摘要  店长是化妆品店竞争的核心要素和关键指标，因为店长不仅是门店管理和零售技术的教练，更是团队建设和持续发展的旗手。想要成为金牌店长，至少应该具备如下十项专业技能

文/冯建军（《化妆品观察》主笔，广东精实营销管理顾问有限公司总经理）

化妆品店的竞争，特别是连锁店，竞争焦点不在于产品，而在于人才。

店长，则是竞争的核心要素和关键指标，因为店长不仅是门店管理和零售技术的教练，更是团队建设和持续发展的旗手。

在零售行业中，很少听到同行抱怨缺少明星产品，但却经常听到大家对于缺少优秀店长的诘问和悲叹。一个优秀的店长有多么重要，由此可见一斑。

如何孵化金牌店长显得尤为重要，并成为了当务之急。成为金牌店长的标准是什么？在笔者看来，至少应该具备如下十项专业技能。

第一项：管理动线

一般的店长看动线，通常直接看主通道在哪里、主通道多宽、促销堆位如何设置和陈列、不同的品类在动线延伸的过程中如何过渡等。

而金牌店长则不一样，他们看动线，是通过看不同类型的顾客的走向，看顾客在不同驻留点的停顿时间，从而研究品类布局的合理性与过渡性、促销区域设置和堆放的有效性、视角障碍及视觉疲劳的解决方案。

审视顾客走向，通常采用的是跟随法。

在很多的门店里，将自己门店的顾客群进行分析，然后每日随机选择一个具有代表性的顾客，进行跟随。再带着打印在坐标纸上的门店布局图，从顾客入店伊始，便随着顾客行动，画出顾客的轨迹线，并标注出顾客的每个驻留点以及驻留的时间长度，同时记录下顾客在每个副通道中视线对货架商品的扫视过程，研究顾客的视觉疲劳度（在视觉疲劳后，顾客通常眼睛直视，走出通道）。

日积月累，掌握了各种类型的顾客（年龄段、性别、层次）的行动轨迹线后，将同类顾客的轨迹线进行合并，就能够绘制出不同类型顾客在门店里的主要走向，有重合的、有不重合的。接着在不同顾客群的主动线上设置针对性的商品陈列或促销堆位；同时在顾客较长时间的驻留点上，陈列重点推荐的商品或者悬挂有针对性的促销提示（POP）。而在研究了副通道中视觉疲劳点后，可以在视觉疲劳点处改变商品陈列方式、调整过渡品种、加强促销提示（如店长推荐等），甚至调整货架长度等。

还可以经常去看竞争对手和学习对象的门店。同样的，看动线，也采用跟随法。首先在坐标纸上复制门店的布局图（通常大型的门店都有布局提示图，可以描绘），然后有目的地挑选要跟随的顾客，记录下轨迹线、驻留点和时间、视觉疲劳处等。研究别的门店在顾客的主要轨迹线上的促销行为、在动线变化处的品类过渡、在驻留点上的商品陈列以及促销陈列和提示、缓解顾客视觉疲劳度的方法等。在学习他人长处的同时，研究打击竞争对手或者与竞争对手错位促销的方案。

第二项：管理陈列

很多店长看陈列只是简单地看排面，看排面的量感，看排面的丰富度，看排面是否整齐，看排面是否有“老虎口”。而金牌店长还要研究排面的合理性、商品的关联性与过渡性等。排面的合理性包括：排面的数量、排面的位置、排面的原则性。

金牌店长对于排面数的设定不是统一的，也不是随意的。通常会根据销售周期、供应商的到货周期、单品在不同季节的平均销量等，计算出安全库存，并根据安全货架库存量，调整单品的排面数。追求最优库存量而非最大库存量。

排面的位置，也是要讲究的，在既定的陈列原则下，如纵向陈列、价格带顺序、同一品牌集中陈列等。通过在不同季节的一段时期内不断地调整单品的陈列位置，计算不同单品的销售弹性、销售占比弹性、贡献度弹性等，从而为每个单品找到合理的陈列位置。记住，并不一定是销售最好的商品就得陈列在黄金位置上。

>>金牌店长要研究排面的合理性、商品的关联性与过渡性等

同理，我们用这种方法来判断和研究管理水平较高的外资企业的单品销售状况和销售弹性等。

商品的关联性和过渡性也是非常重要的。通常一条通道顾客不会来回走两遍，因此一条通道两边的商品陈列，如果是同一品类须有关联性，如果是不同品类须有过渡性。这样做，一是可以满足或者激发顾客在主诉求之外的关联性需求，比如，我们通常会将洗发水、沐浴露、牙膏牙刷等个人护理产品陈列在同一通道内，用面膜与眼膜的关联性陈列来过渡护肤品类与身体品类，用日用品作为卫生用品与家居用品的过渡等；二是提高顾客在店铺内寻找商品的便利性；三是避免顾客产生购物厌烦感或者不舒适的感觉，通常来说，顾客在浏览商品时都会有短暂的视觉残留的，如果在品类过渡的时候太突兀了，顾客会产生心理落差，产生不适感，从而导致购物兴趣消减，比如通常是用干湿纸巾类产品过渡到卫生巾或婴儿纸尿布，如果是牙膏牙刷直接过渡到卫生巾或婴儿纸尿布，则会显得太过突兀。

每个品类的商品，都可以找到能够与之关联和过渡的品类或商品。建议建立每个品类商品的关联关系和过渡关系表，从而更好地调整商品陈列。

第三项：管理商品结构

看自己门店的商品，怎么看？看别人门店的商品，想看到什么？

一般的店长看自己门店的商品，多是看缺货或者看陈列是否符合要求。

看别人的门店，多是看别人的价格是否更低，或者是看别人有什么新品而自己的门店内却没有的。并通常以此作为所谓市场调查的结果，从而引进新品或者调低售价。

店铺经营者和店长们都很少认真剖析，别人比自己的店铺多的商品是否是我们自己所真正需要的？或者自己的商品比别人的多，是否是没必要的？ 或者自己缺少的商品，别人有没有？

站在专业角度，审视商品结构，主要看的是品类的宽度和深度。

品类的宽度，指的是品类的价格带宽度。即某个品类的单品最高价和最低价之间的差价。

价格带区间=（单品最高价－单品最低价）÷10

品类宽度太宽，指的是价格带区间大于品类商品的最低价。这时候，我们须得淘汰最高价或者最低价商品，直至价格带宽度低于最低价。

品类宽度太窄，指的是价格带区间虽然低于本类商品最低价，但是由于价格带宽度值太低，导致价格带空白区间太多。这时候，我们就得考虑引进更高价商品或者更低价商品，以加宽价格带。

价格带宽度决定后，我们就可以研究品类深度了。品类的深度，指的是在不同的价格带区间内的商品的个数。包括：品牌、规格、包装、功能等。

当对自己的商品结构有了充分分析后，我们就会看自己门店的商品了，就知道我们在哪个品类的哪个价格带区间的商品是多了还是少了，我们需要在哪个价格带区间引进或者淘汰多少个的商品。

除此之外，结合化妆品店的实际状况，我们可以将商品结构划分为基础品类、核心品类、战略品类和补充品类四大区间，具体的划分办法如图1所示。

这时候，我们再来看标杆门店和竞争对手门店的商品结构，就有了明确的目的性了。我们可以在别人的门店里找到我们所需要的价格带的商品，并有针对地收集有效的商品信息，找到合理的供应渠道，引进商品。同理，我们也可以研究在各价格带区间的商品的重复性，根据各单品的销售表现，有目的地淘汰相应的单品。

可能的话，我们还可以研究竞争对手门店的品类宽度和深度，找到我们与对手在不同价格带区间的优劣性，避实击虚，以我们的优势产品打击对手的弱点。

>>审视商品结构，看的是品类的宽度和深度

第四项：管理商品价格

大家如果有兴趣，可以做个简单的调查，你会发现店长们通常都能记住别人比自己便宜的商品，却记不住自己比别人便宜的商品。我们还会经常碰到这种状况，店长们很喜欢到竞争对手的门店抄价格，而且一旦发现别人的某些商品价格比自己门店的高，就会为自己找到销售下降的最好理由和借口，要求相关部门降低商品售价，甚至是盲目跟价。

而店长们却很少去思考，人家为啥价格会比我低？或者自己是否有比别人价格低的商品？如何把价格低的商品更好地展示和宣传给顾客？店长们也很少去分析，我们的商品价格应该降到什么程度才是合理的，是盲目跟价呢，还是有依据有目的的主动调价？

笔者看价格，不是看时点价格，而是看时期价格。不断地定期选择某些敏感商品或特定商品，进行至少3个月的多次价格调整和跟踪（其实每次的档期降价商品，都是一次很好的价格试验），在实施自己价格策略的同时研究竞争对手的价格策略。

 >>看价格，不是看时点价格，而是看时期价格

第五项：服务顾客

很多店长看顾客，通常看的是顾客群的分布或者是消费者的构成等。比如：性别比例、年龄比例、社区分布、消费层次等。甚至有些公司，请了所谓的顾问单位，做了一堆的所谓的市场调查，罗列了一大堆比例数据后，却多数束之高阁，真正用于经营支持的案例乏善可陈。

其实除了跟随顾客看动线之外，更多的是看顾客的购物篮指标（专业上称之为客单件指标）。

关于购物篮分析，笔者看过不少专业论述的书籍和著作。但多数要么讲结果——告诉我们哪个商品与哪个商品关联度最高；要么讲重要性——告诉我们什么是购物篮分析，它是如何重要；要么用比较高深的高等数学，一堆数学符号堆砌出推理公式，然后设计一套分析工具，用于售卖给零售业者。

其实，购物篮分析的就是商品之间跨品类的关联度。它用于关联性促销或者陈列配置。比如，最著名的“啤酒与尿布”。

我们对购物篮的分析很简单。在每次做促销陈列的时候，先根据促销动机选择促销单品，然后针对每个促销单品在某个销售周期内（通常是一个档期）曾经发生的客单进行罗列，找出同单销售中出现频率最高的单品，进行关联性陈列。

多年以来，笔者一直有经常巡店的习惯，除了屈臣氏、万宁、丝芙兰、莎莎，还有娇兰佳人门店，以及区域市场的连锁标杆门店。但是巡店并不是走马观花，在查看店铺商品结构和货架陈列之外，最为关注的就是商品价格策略，当然也会经常买一些东西（主要是为了拿到小票和办理会员卡）。除此之外，最常做的是收集顾客丢弃的购物小票，整理并导入数据库，研究它们的客单价、商品价格、购物篮指标等。

第六项：促销推广

我们先来看些等式：

销售额 = 客单量×客单价

客单量 = 消费者人数 = 客流量×交易比例（商品吸引力指数）

客流量 = 顾客 = 来客数 = 进店人数 = 潜在顾客数×商店吸引力指数 

潜在顾客 = 目标市场容量×商号吸引力指数

销售额 =目标市场容量×商号吸引力×商店吸引力×商品吸引力× 客单价

这里，商号吸引力指的是目标市场消费群（户数/人口总数）有多少比例可以成为我们的潜在顾客。商号吸引力的提高，通常通过品牌宣传、地面推广、公益活动、媒体行销等。

商店吸引力指潜在顾客有多少比例能够走入我们的店铺，成为我们的顾客。我们通常通过店外提示、广场秀、购物班车、DM宣传等提高商店吸引力。

商品吸引力指的是进店的来客数中有多少比例成为我们的消费者，实现了购买。商品吸引力的提高，更多地通过店内活动实现，如店堂促销、信息提示、关联性陈列、叫卖等。

客单价的提高，常用的方法有捆绑销售、买赠、加价购、换购、买100送100等。

回头再看促销，首先我们得回答一个问题：

我们促销的动机、目的是什么？

通常动机都是销售下降了，目的都是为了提升销售。

那么，我们就得看看销售额等式中的因子，是商号吸引力/商店吸引力/商品吸引力/客单价不够呢，还是下降了，或者是哪个因子下降的比例最大？

那么我们促销就有针对性了，就可以采取适当的促销手段或者合理配置各种促销资源，有目的地去提升某个销售因子。也就不会头痛医脚了。

因此，看自己门店的促销，就是看门店的促销手段和资源配置是否与促销的目的相匹配。

那么，如何看别人的门店促销呢？

通常，我们都会收集竞争对手每一期的促销手册或DM单页，分析其促销的目的性，研究他们采取的促销手段，并现场考察促销行为的有效性。

对竞争对手有效的促销方式，直接采取拿来主义；无效的促销方式，在今后自己的促销设计中避免采用。

第七项：团队建设

“以人为本”这是时下最流行的员工管理的思想。“以人为本”就是指从制度的制定和制度的执行管理上，更多地从人性和员工心理上考虑制度的可执行性和执行的主观能动性，使得员工们自觉自愿地执行制度规范。而不是简单地利用制度来管理员工和规范员工的行为。

话虽如此，但是又有多少身体力行的实践者呢？多数的管理者把“以人为本”当成了忽悠员工的“口号”了！

笔者“看”员工，看表情、看神情、看激情。从员工的神情和表情上看他们的工作状态，通过员工心理分析，以从人性出发的不断完善的制度规范，激发员工的工作激情。也就是说，更多地是从员工的视角上、设身处地地对员工行为进行规范的规章制度在执行过程中的员工反映。 “看”员工，不是为了处罚员工，而是更多地去思考员工之所以未能恪守规章制度的原因；去思考我们在规章制度的制定中，是否存在着太多的主观随意性，或者是简单抄袭的拿来主义（很多企业规章制度的制定，都没有充分考虑本企业的客观实在，而是简单抄袭外资企业或者所谓的标杆企业）。

有这么一个案例：

某连锁店的制度规定“员工制服的上衣下摆必须束在腰带之内”。于是，经常能在各级管理干部的巡铺记录里看到“某员工着装不规范，罚款50元”。我就纳闷了，明文规定的制度，员工们也都十分清楚，很多化妆品店也是这么规定的，为什么员工违反这项制度的比例是最高的呢？

通过观察，我们发现了三个原因：1.这种制服的穿着方式不时尚，现时流行的是上衣的下摆外露（多数为年轻员工）；2.身材不好，这种穿着方式很难看（多数为中年女工）；3.下摆内穿，工作时不方便，碍手碍脚的（多数员工）。

制度是没错的，按同一规范着装，对门店来说那是必须的。那就是“规范”的问题了，我们之前制定的着装规范不符合现实的需求了。“世易时移，变法宜矣！”

于是，我们着手对制服的款式进行了修改，改成了更适合下摆外穿的款式。衬衫下摆两侧裁剪成弧状；T恤则前摆略短于后摆，并且在两侧开口。然后，我们调整了着装规范，允许上衣下摆外穿。从此，因为“着装不规范”而受处罚的员工，基本没有了。

在看员工时，我还看到这么一个现象，公司制度规定“员工上班不得携带手机”。但是基本上每个员工人手一个。管理者们也管不过来了，法不责众嘛。于是这项制度形同虚设。虚设的制度要它干啥？

经过调查，制订这项制度的动机有二：一是我们为了防盗，员工的制服没有设计口袋，员工无处置放手机，只能拿在手上，有碍观瞻；二是员工随身携带手机，如果电话太多，影响工作。

但是，我们设身处地地想一想，在如今的信息社会中，谁能够脱离手机而生活、工作？反正我是不能，你能吗？己所不欲勿施于人。于是，该连锁店决定取消“员工上班不得携带手机”的规定，同时在制服上衣的袖子上设计一个专门的手机袋，方便员工置放手机。

还有个门店管理现象，相信很多读者会深有同感。

君不见，有多少管理者和督导员“看”门店的时候，口袋里揣着一堆“罚单”，员工这里做的不好，扣50元，那里做的不好，罚100元等，一时之间“红黄牌”满天飞，搞得人心惶惶。于是，我们经常会在门店看到一些一脸不快的员工，那多半是挨罚的，而没挨罚的呢，是事不关己高高挂起，都是“打酱油的”，一点也没起到“杀一儆百”的作用。

我们都知道，员工一旦挨罚，那可是直接的赤裸裸的现金支出，甚至一天的工资都不够被罚的。那么员工自然心情不好了，表情不好了，状态不好了，自然对商品粗暴，对顾客冷淡，甚至视若不见，工作效率自然不高，顾客所面对的就是了无生趣的商品陈列，冷若冰霜的销售服务，门店的销售业绩提升自然也好不到哪里去。而且现实状况下，处罚单个员工行为，对其他员工的“震慑力”基本没有，甚至会有“心有戚戚焉”的感觉。那么员工管理的最终目的，我们也就没有达到了。

我们何不换位思维，变罚为奖？于是该连锁店设计了一套只奖不罚的《积分卡管理办法》。员工们按照积分比例分享绩效奖金，并累积积分升级升职加薪。犯规扣分，不犯规则可以获得积分奖励。这样一来，犯错员工不再是赤裸裸的现金支出，不至于心情不快，而且虽然从当前来看他在最终的绩效分享中的比例降低了，但是他还有一段时间，可以争取主动从其他方面获得积分奖励（例如主动导购等），也就是说他当前犯错没有关系，还有立功的机会以弥补损失，也就是说我们也获得了一次激励员工的机会。

实施了《积分卡管理办法》后，员工的工作主动性和积极性大大提高了（员工们会积极地寻找加分的机会，弥补损失），门店的管理水平也明显提高了，员工们会相互指出或者提醒犯规的行为，以获得集体加分的机会。典型的“挑逗群众管群众”。

第八项：气氛营造

门店的气氛营造，主要指听觉、视觉、感觉。

听觉，主要指门店的背景音乐、导购声、叫卖声、促销信息广播等。

视觉，主要指灯光、色彩、POP装饰等。

感觉，指温度、空气、空间感、亲切感等。

门店的气氛设计与布置，应随着季节、促销主题的变化而变化，烘托门店的销售气氛，突出促销重点，并于不经意间缓解顾客的购物疲劳度，使得顾客徜徉于商品的海洋中，所闻所视都能浑然一体。

以上种种，看起来都挺简单，但是知易行难。

比如，大家都知道门店的背景音乐，应该以轻松、舒适、自然的轻音乐为主，于不经意间缓解顾客的购物疲劳，不必刻意去吸引顾客聆听，分散转移顾客对商品的注意力。可是，我们经常发现，很多门店的背景音乐好像都成了流行歌曲的天下，更有甚者，还经常能够听到迪斯科音乐。我想消费者来门店不是为了听流行歌曲的吧！

还有，色彩的搭配。屋外夏日炎炎，屋内卖场气氛布置的主色调是红黄搭配，还嫌顾客“烤”得不够？屋外北风呼号，屋内卖场气氛布置却是“清凉”的蓝白色调，顾客一进卖场，迎面兜头一瓢“冷水”？我想，如果我是消费者，来到这种门店，我的消费欲望立马缩减一半，或者没了额外的消费冲动了。

笔者还见过，很多门店认为某些时段顾客不多，为了节约费用，在该时段关灯（部分）、关空调。其实，我认为，门店的灯光和空调不仅仅是为顾客服务，它同时也为我们的员工服务。试想想，我们的员工如果处于相对昏暗的灯光、不适的温度条件下工作，他们的心态和工作状态必然不会处于较佳的状况，那么他们对商品的维护、顾客的服务等，必然做的不到位，必然最终是要影响销售业绩的，最终是得不偿失。

类似案例还有很多。这都是店长们及其管理者的意识问题。很多事情其实很简单，只需要我们在做事之前，能够换位思维，多研究消费者、员工心理。

第九项：现场管理

化妆品店现场的管理不仅仅包括：现场卫生、商品陈列、服务规范、门店考勤、早晚例会、试用装促销品管理，还包括门店照明、空调，以及收银、现金管理等事项。

这里，笔者主要以照明和空调为例进一步说明。

第一，从照明上来说，不仅要考虑到店铺亮度、商品陈列的需要，更需要注意的则是节能。很多门店为了省电，经常地某些时段关灯。其实那是最笨的办法。照明节能通常可以通过安装节能设备，来降低20%至25%的耗电量（主要是降低整流器的热能损耗）。但是对于门店来说，最重要的是要及时更换老化的灯管或灯泡。由于更换灯管是需要一定的购置费用的，很多店长为了节约费用，在灯管忽亮忽暗的时候，总是忍着、坚持着，等到灯管完全不亮了，才考虑更换。其实，灯管老化后，一方面管内粒电子减少，为了达到启动发光的目的，灯丝只得加大电流，这样消耗的电能就随着加大，所以灯管老化后耗电量是很大的；另一方面，灯光在忽亮忽暗的时候，不断地重复启动，那也是最耗电的，因为开启日光灯的瞬间耗电量相当于这盏日光灯一小时的耗电量。

第二，对空调来说，最重要的是恒温控制。在笔者到访的很多门店当中，使用空调，店员们基本都是图简单，一开机就直接定位在最低的（16℃）温控状态。我们都知道，现在的空调都具备恒温控制设计，当室内温度降到所设定的恒温状态时，机组会自动停机，等到室内温度超过恒温状态时，再自动开机制冷。如果我们将温控设置在室温无法达到的较低状态时，空调机组将无法自动停机休息，于是一方面空调的耗电量增加了，另一方面制冷机组的使用寿命也减少了，甚至故障率也增加了。

我想只要持之以恒做好了以上工作，门店的节能减耗就基本能够实现了，大可不必通过关灯关空调来省电了。

第十项：零售技术

眼下，伴随着铺租、人工成本的飞速上涨，如何提升店铺经营能力，优化和提升自身的错位竞争优势，已经变得刻不容缓。

除了厘清店铺定位、梳理好商品结构和品项设计之外，快速全面掌握和运用店铺的零售技术，则显得尤为重要。如图3所示，金牌店长务必要从门店生意的提升技巧开始着手工作。

在图3中，我们不难看出：客单价=销售总额/客单数

客单价即平均单票销售额，是个人销售业绩和店铺整体销售业绩最重要的影响因素之一。客单价的数据分析和单票销售多件的搭配特点可以判断出员工个人的附加销售能力、名品优势、品类特性，以及店铺陈列的有效性等。

同理，连带率=销售商品件数/客单数=客单件

达成高业绩指标不在于你服务了多少顾客，而在于你从顾客身上挖掘出了多少潜在消费。这种在目标消费者真正购买他需要的产品之外，创造并发现其他没有被满足的需求，通过挖掘和利用而达成的销售称为连带销售。连带率分析可以反映员工附加推销能力、货品组合合理性及顾客的消费心理。

所以，为门店业绩和团队成长负责，作为金牌店长则必须熟练掌握和巧妙应用的三大门店参数主要包括：来客数、件单价、客单件。