一只木桶能够装多少水，正常情况下（指木桶的大小是一定的，也不斜放等）取决于三方面的因素：

第一，每一块木板的长度，最短的木板决定盛水量；

第二，木板与木板之间的结合是否紧密；

第三，有一个很好的桶底。       

同理，一个化妆品店发展的好坏，经营质量的高低，也取决于诸多因素。对此，业内不乏有大咖输出诸如空间规划、品类管理、各类培训等解决之道。

事实上，化妆品店是一个由全息要素构成的多维度系统。要推动店铺的发展，强化竞争优势，必须从构建店铺的基本管理模块开始。

本文化繁为简，概括性地解读了这五大基本管理模块，简称“五维管理”。

一、品牌管理

这几年，国内很多化妆品店的总体经营已经取得了长足的发展，对于很多店来说，主要的短板就是“品牌管理”，这导致店铺不管怎么折腾，都很难获得与苦苦挣扎努力相匹配的整体竞争力。

其实，品牌不仅仅是一个名称、符号、标志或者设计组合，及国家承认你产权的形式。真正的品牌是消费者的认知总和，将特定的符号、价值等汇集成独有的识别信息，储存在不同消费者的记忆库里，其中包含属性、利益、价值、文化、 个性等内涵。

真正的品牌是企业创造的社会资产，既为消费者创造价值（保护消费者利益、简化购买决定、避免风险、便于自我表达），又为店铺创造价值（溢价、降低营销成本、加强与中间商讨价还价的能力、有助于新产品的推出、抵御价格竞争、培养消费者的忠诚度）。

店铺品牌在长期经营过程中慢慢积累，从知名度、美誉度、忠诚度上建立优势，呈现的结果是：与消费者关系牢固，才能具有良好的盈利能力。你经营的产品可能很快就过时了，但成功的零售品牌则会长久存在。

零售店只有坚持店铺品牌的核心价值，才能在当下及未来的信息交互、资本资产化、识别焦点转化等竞争升级后获得更好的发展契机。

二、空间管理

零售空间之于化妆品店，就像显示器之于电脑一样重要。

化妆品店的空间管理是一个复杂的庞大的系统，包含了上万个甚至更多微系统，品牌五感（视觉、听觉、嗅觉、味觉、触觉）的落地全部在空间管理模块。而这几年，国内很多化妆品店在空间管理的方向上有些跑偏，过于强化陈列道具、装修、门头等。

事实上，化妆品店必经的程序应该是在陈列做得很完整之后，才去考虑外在的气质面貌之类的独立性；要让空间规划和陈列指导消费，而不应该把首要的重点放在外在的视觉；消费者入店动线和迂回的过程要轻松、简单并且有互动，而不能变得复杂、深奥、难懂。  

比如，动线的专业程度已经超越消费者需求，消费者无法从中找到自己所需要的产品，就会造成销售障碍。我们购买产品时会购买“自己觉得最好的产品”，而好位置上的产品都是好产品，这是消费者的本能感受，而我们只是在合理运用这种本能，对产品进行重新布局和排列。

如何做好功能区域规划、动线迂回规划，如何根据VMD（商品企划的视觉化）优化SD（卖场设计与布局）及动态MP（陈列技法），如何做好360度、远、中、近、微视觉，如何把店铺的服务、体验、常态转化、连带有效的统筹传导，避免出现瑕疵、细节被忽视等问题，这是化妆品店进行空间管理时必须要考虑的。

店铺只有充分认识、重视空间管理的关键性和重要性，才能实现与消费者的高效沟通。

三、商品管理

目前国内大部分化妆品店在品类分层及品项的深度和广度上还存在很多疑虑，实际上，要建立健康的、精细化的商品结构，必须遵照六个基本要素：

1、分析要素：不同类不同指标；

2、控制要素：一进一出；

3、调整要素：按类分层逐级追踪；

4、预算要素：制订目标；

5、考核要素：采购、 运营 ；

6、发展要素：可复制。

化妆品店要根据店铺有效的陈列面积，按照商圈、消费客层、商品定位、商品角色的规划依据，把重要类别和关键品项先确定下来，并以此为基础，展开全品类结构规划。其中，品类结构和品项结构的组合是商品管理的关键。

要以满足80%的主流客群为轴心，从多与少、深与广、利润比、周转比、连带关系、功能延伸、促进销售、捆绑组合等层面，由若干消费者需求的机会曲线构成品类和品项结构矩阵，切忌纯个人喜好和主观臆断

品类品项的规划不能一劳永逸，应按季节变化分阶段地给予统筹、更新与优化，并重点解析竞争分流和流转率，进一步修正价格梯层，按费用定价、保平竞争定价、目标利润定价、成本定价、市场参照定价、需求取向定价等六个不同的标准，精准地制定出高效能的价格导线。只有这样，才能有效地制定出店铺健康的财务目标。

四、平台管理

“不管用的是什么ERP系统（Enterprise Resource Planning的简写，即企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台），总不能满足现在进行式动态运营的变化，也较难通过数据分析体系，更加合理地预测资源分配，规划提升销售业绩，降低库存风险，加强商品保值率管理”等，是目前平台管理常被诟病之处。

虽然获取了大量数据，面对这些数据，化妆品店常常只是做了简单粗糙的数据统计，但结果往往事与愿违。

商品销量小，是因为缺货还是产品真的滞销？多项活动合并，埋单系统不支持有木有？库销比、售罄率如何计算？有没有对关键单品销售过程中的连带、组合、打折等行为及会员、购买者进行画像？每日每时合理的商品补充量到底怎么产生？

这些问题，化妆品店都应该进行深入分析并落实到位。而商品的上架规划和合理的补货满意度，是商品可销售能力最起码的参数。

那么，平台系统能够给化妆品店提供哪些支持呢？

首先是建立科学的品类比，这是基础；其次是使店铺能够更加遵循二八现象（80%的利润来自20%的商品）和TOP法则（抓住销售最好的黄金规格品项），这是业绩和利润的保障；也能避免畅销、普销、滞销比产生逻辑混乱，从而避免出现计算错误；此外，还能提供价格异动、清货清仓计划的依据及决策触动点。

很多公司的利润率指标计算公式单一笼统，由于没有通过科学的分析体系、精确智能的统计计算模型细化分析结果，导致决策链连环失误。

随着大数据时代的到来，平台数据分析已经成为零售业非常重要的一环，也是精细化运营的基础。只有将OA、KPI、CRM与ERP的交互性打通，包括供应链及社交圈层的对接，智能地、全息地、实时地对店铺财务、销售、商品、顾客、供应商、全员做精细化和精准的分析，才能赢得可持续性胜利。

（注：OA，Office Automation的简写，即办公自动化；KPI，Key Performance Indicator的简写，即关键绩效指标；CRM，Customer Relationship Management的简写，即客户关系管理）

五、运营管理

要改进零售营运管理，唯一选择就是构建面向顾客的营运管理模式，重要的是没有任何一种模式能解决所有问题，这就需要我们的决策和管理层权衡利弊，针对性地、实时地修正和升级我们的运营系统。

很多化妆品店都有一本大而全的《营运手册》，且普遍“被定位”。而事实上，很多店铺之所以优秀，都是在满足顾客需求的摸索中自然定位和进行管理变革的结果。

运营的实质是要始终保证各项运营指标的健康，其盈利模式是底层结构。目前大部分化妆品店的经营普遍停留在购销差价上——零售就是“低买高卖”，虽然高大上地提出了增加服务和体验的附加值，但到底是主观臆想还是消费真正需要呢？有的店则一味地制定大量的制度、流程、规则、办法……始终都停留在“人的问题”上。当然天天折腾商品的也大有人在。

化妆品店是时候该认识到“店铺的价值等于其客户关系价值的总和”了，而这一总和只能通过获得、发展以及拥抱客户关系来实现。客户价值盈利模式，带来的不仅仅是直接的经济价值，还有店铺在零售时间、空间、客情关系、商品结构、服务和专业性等方面的自我提升，以及由泛需求社交所带来社会价值。

总的来说，如何实现历史、现实与未来的转接，最科学地优化配置资源，是化妆品店成功的关键。基于满足购物者需求的资源整合和标准运作，是未来零售业发展的不二法门。当然，一切的成功都要依赖战略决策和执行，而人才就是决策与执行的唯一载体，因而，除了要有科学的营运管理模式，重视人才也很关键。

化妆品店的“五维”管理模块，试图把化妆品店通过转换投入而产出有用成果的过程划分为简单、精准、清晰的五个维度，涵盖了店铺经营几乎所有的中心和边界，使得决策和管理层不会陷于“盲人摸象”的境地，进而确定合理、妥当、科学的组织结构。只有组织结构设计科学了，以后的发展才会顺畅，以至事半功倍。

依靠“五维”管理模块，保障有效产出与投入之间的科学比例，主要意义是引导我们的化妆品店做正确的事情。否则，路线错了，任何的管理举措只是空谈。

中国的化妆品店从过去20年走来，经历的是一条不曾重复的奇迹之路。相对于走过的时代，几乎没有人对未来一清二楚。要有信念和试的勇气，我们的路才会被正确导航。