>>思萨投资董事长孙汉武与森田药妆产品首席研发周俊旭博士合影

说到森田药妆，相信大家都不陌生。它在中国的成功迅速推广，归功于思萨投资董事长孙汉武。

如今森田药妆收回了中国代理权，其背后付出了大量努力的思萨公司，将选择如何发展？是否还能再度包装出人人争抢的爆品呢？炒出一款爆品到底有多难？思萨的网购平台为何取名“豹品淘”？

围绕诸多疑问，香港卫视《那点财经事》栏目主持人那晴对孙汉武做了专访，孙汉武首度公开爆料在被森田药妆收回中国代理权后的事业方向，以下为由品观网整理的此次专访的文字版。

>>《那点财经事》主持人那晴

>>孙汉武

作为资深理工男，孙汉武曾在华为超过十年，主要负责华为在约旦等中东国家的业务。2007年，他萌生退意，因为双方签有严格的禁业限制条款，限制孙汉武辞职后的很久时间，都不能在自己擅长的IT领域就业或创业。

但孙汉武还是决定辞职回国，在考虑进口贸易创业时，和妻子讨论到化妆品进口代理的话题，没想到一拍即合，找到自己新的起点。同在通信行业的妻子周钇铭也辞职，与他一起开启属于他们的创业之路。

那晴：森田药妆可以说是思萨代理的一个王牌产品，当初有很多媒体评论说您是把森田药妆在中国大陆捧红的“第一人”。当初有没有想到森田药妆在中国大陆会这么火呢？

孙汉武：最早接森田的时候，确实是凭着一腔热情，凭着一种感觉。中国有句古话叫做“无知者无畏”，当时我和公司创始人Emma（周钇铭）两个人都是从通信行业进入到这个快消品领域的。然后就接了森田药妆，然后投入很大，全力以赴去做，努力把它做好。

我们也为它做了一个很长期的市场规划，后来就按这个市场规划去实施去执行，最后从市场反应和效果来看，还是不错的。当然也和我们决心很大、投入很大有关。

2010年，思萨联手森田亮相上海美博会，宣布启动内地市场招商。但思萨并未立即将森田导入本土专营店渠道，而是选择进入Ole’精品超市、万宁等系统试水，结果销售情况并不理想。

2011年，思萨与屈臣氏谈判将森田药妆导入屈臣氏内地门店，经过14个月的拉锯战，森田药妆正式进驻屈臣氏渠道，品牌在国内零售市场破亿。

而在此之前，思萨仅有2年的化妆品代理分销经验。思萨也凭借森田这一份漂亮的成绩单正式进入市场。但刚开始发力的思萨却在这时候遭遇“割地”之痛。

2013年，森田药妆开始回收四大区域的代理权，由森田药妆一家分公司负责运营。对于此次割地，孙汉武也称“公司损失很大”。

那晴：我们了解到在2013年的时候，森田药妆和思萨签署协议，从2013年下半年开始，森田药妆要逐步收回思萨在上海、浙江、江苏、重庆这几个区域的代理权，面对品牌商像这样做大做强后，可以说是一种过河拆桥的做法，思萨是怎么应对的？

孙汉武：从商业的角度，一方面我们对品牌商的做法表示理解，因为在商言商，他们也担心整个品牌在中国这么大的市场，成长势头这么好，他也担心被思萨控制了，对他而言意味着高风险，从这个角度我们可以理解品牌商的一些做法。

但另外一方面，整个品牌做起来确实不容易，可能要在这么短的时间内完成这么大的转换，确实对我们公司造成的风险、损失还是比较大。

当然，后来我们做了很多沟通，双方达成比较好的共识，达成一种妥协和平衡，就是我们保留森田最大的四个渠道，像全国的屈臣氏、沃尔玛、万宁还有华南的7-11等，这几个中国最主流的渠道还是由我们来运营。其他的市场我们就让给森田，和气生财。

那晴：如果以后还有别的品牌有这种类似的做法怎么办？思萨有没有在公司内部建立起一种预防和快速反应的机制呢？

孙汉武：经过森田药妆这件事，我们自己学到了很多。当然，我们也希望在适当的时候，在海外做一些品牌的收购，并购一些进口的品牌，引入到中国来，其实也是一个不错的选择。

或者是与海外的一些品牌商、研究所成立合资机构或联合实验室，大家共同来开发中国市场，这样才能保证这个企业的长治久安。

经过森田药妆这件事，思萨学到了很多，以前跟森田签合同，都是2年一签代理协议，现在新定的标准，作进口品总代理至少5年。通过很长的合同期约，约定双方的责任权利和义务，公司要长远发展，要分散风险，不能一个品牌独大。

孙汉武说，这属于“系统风险”，如果我们代理的品牌很多，个别品牌不跟我们做，影响也不大。思萨投资整装待发，从森田向新品牌转移，加紧培育其他品牌，增加销售份额占比。

那晴：我们知道思萨为消费者提供了许多进口的有特色的差异化产品，而且这些产品都是当地的领导品牌，那么思萨是怎样低成本拿到货源的呢？

孙汉武：因为思萨的定位主要是围绕女性和婴童这两个产品，然后为了保证生活方式的质量，我们既要拿到好的东西，又要做到物美价廉，我们就定了“总代理模式”。

然后我们跟品牌商签订总代理协议，做中国区的独家总代理。这样就能让中国的消费者持续的享受到物美价廉的产品。

现在很多国内企业因为质量问题面临着空间的信任危机，这也是在提醒思萨，在产品质量方面，要有更高的追求。

周钇铭（思萨副总裁）：拿货这一块的优势，也得益于思萨在海外，如日本、韩国、欧洲等地都有自己的分公司，那么分公司在当地也都经营了有一段时间，和当地所有的分销渠道都很熟悉。因而我们能够保证我们拿到的都是一手货源。

思萨通过多年对进口品牌的摸索和市场调研，建立了一套方法标准，在引进每一个品牌之前，都会对他进行全方位测试，以求通过多项评定标准过滤之后，能够挑选出拥有核心竞争力的品牌和班底，能够有潜力在中国开拓出销路，再造几款新的爆品。

那晴：屈臣氏、万宁、7—11这样的商店有许多思萨的品牌，而且当中许多都是爆款，但是我们发现，似乎没有一个膏霜类的品牌。因为您之前提出过思萨“从来不碰膏霜类的品牌”，那么在将来有没有可能推翻这个说法，来创立一个属于自己的膏霜类品牌呢？

孙汉武：当初定这个策略，主要是因为我们做了市场分析之后，在膏霜领域大鱼太多。上层的兰蔻、雅诗兰黛等大牌都在里面横着，这些都是国际化的公司和财团。而我们早期是定位在寻找专门提供进口有特色的差异化的产品和服务，那我们就避开了锋芒。目前来看，这一策略是正确的。

当然，也许哪一天我们会拥有自己的膏霜品牌，但是膏霜这个消费的占比在所有的品类中，它是最大的，我觉得这块蛋糕随着思萨的业务推进，我相信有一天会进入到这个市场中来。

在全球化背景下，跨境化妆品售卖行业，其实竞争相当激烈，关税的存在和消费者追求物美价廉的正品，构成了一对矛盾体。商家也必须尽力思索，如何提供有特色差异化的竞争产品，还要在价格战上，走在前锋。避开国内市场竞争白热化，差异化是重要标准之一。

那晴：目前来看，思萨旗下主要覆盖的是以女性和婴童为主的健康、美丽方面的品牌。那么公司有没有对女性的消费心理做过研究呢？或者是请一些女性的专家顾问团来做策划和研讨？

孙汉武：这个是有的。我们倡导“要美丽也要健康”（的理念）。首先我们要围绕我们用户的需求去做市场调研，去了解整个行业发展的趋势和消费者需求的变化。

我们也会根据国家发展的一些大数据，来了解一些行业发展的趋势。我们自己内部也在进行用户消费行为的分析，这样就保证我们对整个消费者的需求是跟进的比较紧。

然后我们也有一些日本的、韩国的、香港的合作顾问公司。他们能给我们一些很好的建议。在德国，我们也有覆盖整个欧洲的市场调研公司，他们会给我们一些“洞察”。

那晴：很多时候女性消费没有理性。

孙汉武：我们喜欢她没有理性。（大笑）

女性消费市场是一个潜力极大的广阔市场。在一定程度上可以说，只要取悦女性消费者，就基本搞定了消费行业。

所谓“与时俱进”，就是可以把全球的好商品，高性价比，带给消费者、店家和品牌商，结成“多赢”的方式，用新的技术手段，实现供应链效率的大幅提升，以及运营成本大幅降低，节省出来的毛利空间，大大让利于消费者、店家和品牌商。

那晴：您走进口代理这条路已经有七八年的时间了，将来还会一直走下去吗？

孙汉武：我们进入这个行业，最早选择的就是一个“轻资产”的模式。以代理模式为主进入的。现在进来之后，其实我们两头在延展。往上游呢，在往研发、品牌方向去延展，往下游呢，在往渠道、消费者、粉丝运营这方面去延展。

包括我们现在做的“豹品淘”，跨境O2O，B2B2C的电商模型，它其实相当于整个传统的进口品运营模式的一个升级，有这种技术，有我们在海外多年做进口（化妆）品的沉淀，有良好的渠道关系，有丰富的线下网点的话，就相当于我们新构建的这种商业模式，它非常有竞争力。

专注于进口化妆品代理生意的孙汉武，成功后，又谋划他更大的生意盘面。开始往跨境电商方向转型发展。用他的话说就是“要成功，得学会用两条腿走路”。

身处于高速发展的互联网时代，不断改革转型是必要的。紧跟时代的步伐，才不会被淘汰。

那晴：所以您今后的事业重心是从进口代理转向跨境电商？

孙汉武：是这样的。我们的电商，现在主要是以进口品为主。打个比方，未来我们的某个韩国品牌我们可以做到新加坡、香港和德国。

那晴：思萨投资现在的服务网络、机构已经覆盖到全球许多国家，陆续在海外十二个国家也会建立自己的物流体系和全球化供应链，配合中国做跨境O2O电商。

对于进口品牌的引入，孙汉武和他的团队现在已经驾轻就熟，但是要在健康、美容领域做成一家跨国国际集团，这并不是谁都能挑战的梦想。