1995年入行的潘大荣创造过不少佳话。其中最引人注目的是在2001年第一届上海美博会上，他一举成为自然堂的第一个代理商及丸美全国第一批代理商。

凭借这两个重量级品牌，潘大荣的温州瑞尚逐步发展为温州地区最优秀代理商之一，代理区域覆盖温州、丽水、台州，终端网点800多家。2016年全行业遇冷，温州瑞尚仍然保持10%的业绩增长，销售额近8000万元。

作为一个地级市代理商，温州瑞尚的业绩实属难得，这与潘大荣过人的洞察力和判断分不开。2016年11月，温州瑞尚被青岛金王子公司浙江金庄并购，双方共同出资设立温州弘方化妆品有限公司。

选择与上市资本合作，潘大荣是基于什么作出的决定呢？在与潘大荣的详谈中，他道出了实情。

家族化制约企业发展

与很多温州企业一样，家族化是瑞尚的一大特点。潘大荣介绍，家族化模式在创业初期有不少优势：人多力量大，人人出钱出力，家里人值得信任，思想能统一。依靠这些，再加上温州人敢闯敢拼的性格，创业成功的几率相对大很多。

但是当企业发展到一定规模后，家族化就会成为企业发展的掣肘。家族成员往往占据企业重要岗位，责权不清、制度不全、晋升机制不畅通，长此以往会打消员工的积极性。

“近些年明显感觉到，企业发展遇到了瓶颈，增长有些乏力。”潘大荣坦承，瑞尚要发展，必须改善管理，引入现代企业的管理机制。

这是潘大荣选择与金王合作的主要原因之一，与上市公司合作，就必须在财务、内控机制、销售流程等各个方面实行规范化的管理，让企业从依赖人运转实现依靠制度运转。

“而且随着法治社会进程的加快，行业未来必然会越来越规范，通过与上市公司合作，在企业规范上比别人快一步，就取得了发展的先机。”

在潘大荣看来，规模化和资源集中化是未来零售的发展趋势，无论代理商还是连锁店，只有做到区域前几名，才算安全。“只有规模足够大，实力足够强，才能去整合更多的资源，为客户提供更优质的服务。”而这，是他与金王合作的另一个原因。

两剂“猛药”加速规范化

确定与金王合作，只是第一步，全新的温州弘方如何才能打破束缚，走上正规化之路？潘大荣果断地下了两剂“猛药”。

首先，潘大荣亲自向浙江金庄“请命”，要求派一位年轻的职业经理人全权管理温州弘方。“我年龄毕竟有些大了，让经验丰富的年轻人来管理企业，能加快企业规范化的进程。”

温州弘方职业经理人冯飞

于是，先后在上海家化、资生堂等优秀企业任职的冯飞于2017年1月来到温州弘方，担任总经理一职，全权负责公司的内部管理与制度建设。而潘大荣主要负责外部事宜，对接品牌和大客户，两人一里一外，配合默契。

有了职业经理人还不够，家族成员均在企业内部任要职，势必会对新领导的执政构成阻碍，潘大荣紧接着又下了另一剂“猛药”——说服一部分股东退出管理层，只按相应比例参与分红。尽管采访时潘大荣只是轻描淡写地提到这件事，但其中的难度可想而知。

脱胎换骨的温州弘方

进行大刀阔斧的改革后，温州弘方迅速步入发展正轨。

在企业规范化上，冯飞带来了一整套上市公司的规章制度，从财务、内控管理、销售、物流、人员考核等各个环节去完善机制，让企业从之前依靠人来运转，转向依靠制度运转。

“中间肯定有个磨合的过程，要采取渐进制度，不能一蹴而就，因为最难改的是人心，最难变的是思想。”冯飞说，磨合期大概总共需要半年时间，现在已经初见成效。

冯飞举了两个直观的例子：以前部门负责人外出，需要他签字时要么通过传真，要么就只能等他回公司再签。现在温州弘方上了企业OA管理系统，手机就能搞定这些事，极大地提高了办公效率；另外，通过管理制度、硬件设施以及仓管系统的更新，企业物流效率至少提高30%，以往每月仓管员只能休息2天，现在增至4天。

团队建设与人才储备对企业发展至关重要。据冯飞介绍，原有老股东空出来的职位，均由内部优秀员工担任，提升了员工积极性。再加上引入合理的KPI考核机制、末位淘汰机制，进一步激发员工的主观能动性，提高了人均单产，畅通的晋升机制也能让公司在每个岗位做好人才梯队的建设。

员工的改变，潘大荣感受颇深。“以往因为企业不规范，员工对未来前景不清晰，总感觉是在为公司做事，现在企业越来越规范了，也有股权激励，员工一下子找到了发展的目标，开始有了主人公意识，主观能动性在不断增强。”

对于公司由内而外发生的改变，潘大荣用脱胎换骨一词来形容，爱好健身的他轻松地说，等公司完全走上正轨，可以花更多的时间去享受生活，只需要偶尔回来看一下就好。