摘要  作为宝洁全国排名第六、资生堂全国排名前十的代理企业，福建五丰2014年出货额已近8亿元。如何管理旗下23000家网点，这得益于五丰在最开始就坚持的系统化、流程化管理路线

文/《化妆品观察》&品观网 陈艺群

作为宝洁全国排名第六、资生堂全国排名前十的代理企业，福建五丰大商场有限公司从1992年成立至今，已在福建设有8家分公司，员工总数超600人，2014年时，出货额已近8亿元。

据悉，福建五丰是由福建省鞋帽进出口集团公司与成长行海外有限公司（台湾上市公司丰泰企业股份有限公司海外投资机构）合资创立的中外合资商贸企业。不得不说，五丰如今的管理模式，也从集团公司得到了部分真传。

遇事善于从全局出发，有条有理，系统规范，这大概是所有五丰人的一大特色。五丰泉州区宝洁事业部负责人林存栋，便是一名典型的五丰人。据林存栋介绍，公司的团队中，部分人员由集团公司内部直接调派而来，集团的系统化、流程化的管理方式以及团队的直接加入，对五丰产生了很大的帮助，因而，公司在成立之初，就走上了系统化、流程化的管理路线。

五丰于1999年正式开启代理业务，2000年接手宝洁，主要代理宝洁旗下飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣、伊卡璐、舒肤佳、玉兰油、帮宝适、吉列等18个品牌。2003年，五丰与资生堂合作，现代理资生堂旗下资生堂、泊美、悠莱等品牌。

“在和宝洁合作之前，我们通过代理一些品牌建立了简单的网络，接手宝洁之后，渠道慢慢完善起来。五丰目前在福建约1/3的区域拥有23000家网点，现已实现全渠道覆盖。”林存栋介绍道。

为了更有效地利用渠道资源，增强渠道管理的系统性，五丰根据对每个渠道的体量、投资回报率等方面的分析，确定了渠道细化方案，目前已将其分为五大类。

第一类是现代零售渠道。除沃尔玛、家乐福、麦德龙等国际性的大型商超由宝洁直供之外，当地大型商超客户均与五丰建立合作。现代零售渠道也是五丰如今最主要的渠道，占比将近一半。第二类是专业店渠道，包括化妆品店、母婴店，药妆店、药店。第三类是传统渠道，如夫妻店、粮油食杂店、社区便利店、小型批发店等。这一类渠道主要是五丰在进驻现代零售渠道之前的网点资源。第四类是百货渠道。第五类则是五丰在3年前就已试水的电商渠道。目前，五丰已与亚马逊、1号店等全国性的电商以及网上浪潮等当地的区域性电商展开合作。

渠道的细分，对于人员的配置更为有利，也更能发挥团队的作用。林存栋表示：“对客户细致划分后，才能将合适的人安排在最合适的岗位，才能给到客户更为专业的服务。”比如专业店渠道，会根据化妆品店、母婴店，药妆店、药店类型的不同，选择与其相匹配的专人管理。当然，由于每个区域市场情况不一，按照区域进行团队人员的配置，也是需要顾及到的。

管理23000家网点，无疑是极大的挑战。而五丰在最开始就坚持的系统化、流程化管理路线，此时便开始发挥作用。

五丰对宝洁和资生堂是分开管理的。以宝洁业务为例，五丰总公司内设人力资源部、财务部、结算部门，同时在福州和泉州分别成立宝洁事业部，福州宝洁事业部分管宁德、莆田、福州地区，泉州宝洁事业部则分管大泉州区域，以及厦门、漳州的部分KA客户。两个事业部下分别设置市场营销部以及客户生意发展部，客户生意发展部又分为5个业务部门，分管5大渠道。

而系统性在五丰的物流配置上显得尤为突出。

福州宝洁事业部下设后勤服务部，其核心是物流部门，即总仓。每个分公司根据需要，另外配置分仓。所有分仓都接受总仓的管理。比如分仓在某个业务上能力相对薄弱，可以和总仓协调是否需要为其配置一些人员的支持或者路线的调整。

在五丰，有个“48小时”承诺——承诺客户下单之后的48小时内将货送达。这个承诺的自信来自于五丰100多人的物流团队以及合理的分仓设置。

>>五丰有个“48小时”承诺，承诺能够实现，依靠的是五丰100多人的物流团队以及合理的分仓设置

分仓的分布以及规模大小由配送量、配送效率以及路线来决定。通常情况下，五丰会考虑在两三个县市建一个分仓。但是根据每个分仓所辖范围内业务情况的变化，分仓规模可能会有所调整，比如扩大规模或者说被其他分仓替代掉。而这一切设置和变化，都是基于一个目的，提高配送效率。林存栋表示，一方面可以节约自身成本，另一方面也可以降低客户的库存压力，减少他们对资金的占用。

具体到各部门的协作与业务执行方面，五丰则遵循流程化运作的思路。

“我们每做一件事情，都会事先建立起这项工作的流程，通过流程来管理后续的执行。”林存栋告诉《化妆品观察》&品观网，公司的各个部门正是基于完成同一个任务的目的而设置，在流程下各司其职，“市场部是大脑，业务部是手脚，物流是支持”。以其中的重要部门市场营销部职能为例：市场部根据当地情况策划合适的营销案，并对资源进行整合以及合理分配，后期检查监督市场实行情况。“简单来说，市场营销部就是告诉业务部门应该往哪个方向去做，怎么做，然后检查是否这么做了”。

比如五丰准备开拓一个新市场，首先会成立一个由各部门人员组成的业务小组。其中的市场部人员先对当地市场进行摸底——有多少个县市、多少人口、经济状况如何。由此来评估当地市场的生意潜能有多大，应该配置什么职能部门。

接着业务部将产品拿到实地去进行检测。根据大概一个季度的反馈情况，市场部去判断这些产品是否符合当地市场、哪些地方比较薄弱、是否需要投入更多资源。接下来便由业务部具体执行落实。财务部具体管理资金方面，物流部提供配送支持，包括评估怎么提高车辆的满载率和使用效率，系统部则保证合适的库存量。

不过，尽管流程规范、管理有序，但客观环境的制约，依然会给五丰造成很大的压力。据林存栋透露，此前，五丰每年都保持着约两位数的业绩增长，但2015年，却难有比较乐观的预期。

多年前的福建，服装、鞋帽类制造型企业较多，大量涌入的务工人员为福建化妆品行业的发展提供了庞大的消费市场。2008年，受国际金融危机的影响，福建省大多数外向型或劳动密集型企业倒闭。近几年，很多企业寻求转型，制造型企业陷入萧条的境况，并一直持续至今。这也造成了大量外地务工人员的流失。“泉州去年外来人口350万，春节后返岗率只有70%。”林存栋无奈地表示，严重的返乡潮对超市生意的影响很大，而对于以商超渠道为主的五丰来说，无疑不是一个不小的打击。

另一方面，来自行业的竞争压力也与日俱增。“现在很多民族品牌过度营销，靠价格战杀得头破血流。品牌之间互相竞争，受益的可能是消费者，但是对制造商来说压力越来越大。一旦大家都过分依赖于这个模式，以后不做活动都不行了。”

面对这样的环境，五丰不得不寻求突破。

对内，五丰还在进一步优化运作流程，约每半年至一年，便会对内部管理进行一次大的优化调整，包括组织架构的梳理和运作流程的优化。此外，五丰还内设包括人力、财务、系统、物流等职能的宝洁多功能小组，定期与宝洁共同商议创新的内部机制以节约成本，提高效率。

而由于深切认识到“过度营销，并非良策”，对外，五丰开始着手挖掘投入产出比更高的营销模式。

首先是从渠道结构上做调整，据了解，除了与电商合作之外，五丰也建立了自己的网上商城，并且已经正式上线投入经营，微店项目也已于在2014年初开展。

其次是从促销品类结构上做调整，挖掘黄金分销的潜力。“比如一些看似薄弱的品类，可能利润比较高。我们会尝试将这些品类培育起来。”林存栋举例道。

当然，在活动执行上，五丰仍体现出系统化、流程化的风格。

如市场部仍会先分析客户是否需要做活动、要做什么样的活动；系统部会根据客户现有库存，帮其预测多大的库存量适合活动需要；业务部在动销执行过程中要关注客户动销情况，动销比较快的产品是重点产品，要保证不缺货，动销比较慢的产品五丰会通过调整陈列位置、价格策略等办法让它们更快地动销起来。

“如果某个产品确实不适合在这个店销售了，我们要快速把它撤掉，但这并不表明该产品也不适合在其他网点销售。”林存栋表示，五丰会根据网点自身的特色，为客户建议合适的品牌，以帮助客户建立最佳的商品结构。 

2015年，五丰将会在内部流程优化和外部渠道覆盖方式上继续创新。正视行业压力，也坚信代理商仍有空间的五丰，正积极应对更为严峻的考验。