11月2日，由品观网（pinguan.com）主办、Calibio嘉莉比奥赞助的第二届中国化妆品新青年论坛在武汉欧亚会展酒店拉开帷幕。钟鼎资本合伙人孙艳华以《美国Costco连锁对线下零售的启示》为主题作分享。

Costco（好市多）是美国最大的连锁会员制仓储量贩店，它是会员制仓储批发俱乐部的创始者，自成立以来即致力于以可能的最低价格提供给会员高品质的品牌商品。目前Costco在全球七个国家设有超过500家的分店。

“我从2006年开始做投资，而且一直投的零售和品牌相关，所以我一直切身感受着零售业态的变化。过去十年因为电商的增长非常快，所以线下零售很痛苦，但是今年，我感觉线下零售的春天又来了。”孙艳华表示，今天他要通过剖析Costco的零售要素，来寻找其对线下零售的启发。

毛利率仅11.35%的Costco怎么赚钱？

在孙艳华的形容里，Costco看起来就像一个仓库，店里面甚至有洗车房和加油站，但它其实是个大卖场，而且是一个不靠卖货赚钱的大卖场。

孙艳华分析称，2016年Costco的收入是1161亿美金，但是由于它的毛利“低得可怜”，只有11.35%，再加上销售管理费和一些其他费用的支出，从商品的角度来说Costco甚至亏了3亿美金。那么它靠什么赚钱呢？答案是靠卖会员卡。

Costco拥有4760万付费会员，每人每年的会员费是56美金，Costco仅会员费收入就高达26.4亿美金。孙艳华笑称：“Costco的会员卡牛到什么程度呢？这个卡上面有美国人的姓名和照片，从美国到加拿大可以凭着这个卡过境。”

孙艳华表示，过去20年Costco年收入增长率是22%，而且因为其顾客只有拿着会员卡才能到店消费，所以Costco会员续费率超过90%，其中服务性收入超过15%，并且Costco正在逐步加大服务性项目的收入。

在孙艳华看来，Costco之所以能“靠卖卡挣钱”，是因为它有好的产品和好到变态的服务。

好的产品体现在三个方面：

一是好品牌。Costco拥有很多国内外知名品牌产品，因为其目标客群是中产阶级的中上等人群，所以挑选产品很有针对性，一般是在每个品牌里挑两个极致的单品。

二是全品类。沃尔玛有的产品Costco全都有，甚至更多，消费者需要的生活家居品都可以在里面买到。值得一提的是，虽然品类很宽，但是Costco一个店的SKU大概控制在3700个，因为它们立志把产品做精。

三是高性价比。Costco产品的毛利率都控制在10%-14%，只要保证不亏钱就可以了。在Costco的董事会甚至有个规定——任何商品的定价如果毛利率要超过14%，一定要董事长批准。而目前董事长还没有批准过。

好到变态的服务同样在三个方面有所表现，一是退货政策好，可以接受任何理由的退货申请，除了数码产品外所有产品可以无限期退货；二是能提供各种服务，包括修轮胎、给汽车加油、打印照片等；三是可以无限试吃，甚至可以畅吃到饱。

“Costco的定位是‘顾客的生活管家’，它不通过卖货赚差价，而是只赚取服务费。Costco的员工屁股始终是坐在顾客这边的，他们的目标就是为消费者在全球范围内挑选性价比最好的商品，然后以最低的价格供应给消费者。”孙艳华表示。

新零售有两点需要打破

通过分析Costco的零售要素，孙艳华总结出Costco成功的关键原因，同时也是新零售的本质所在，就是始终以消费者为中心。

在孙艳华看来，流通领域的权利分配一直在变化，最初90年代的时候权利在品牌方手上，品牌方通过生产产品和大量的广告影响消费者；后来渠道为王的时代，渠道商变得非常强势，他们卖什么消费者就买什么；而现在，消费者为中心的时代已经到来。

孙艳华提到了钟鼎资本投资了一个名为“云集”的项目，它就是将社交和供应链两边打通，让消费者参与到选品工作，这与Costco的运营模式极为相像，也是新零售时代的趋势之一。

在孙艳华看来，新零售时代有两个东西需要打破：

一是要打破原来束缚性的品类思维，打破原先对品类认知的边界，重构品类和服务。原来的门店经常按品类来定位自己，但消费者却不是这样想的，消费者进店不是单纯地买化妆品，而是为了解决问题，所以只要能帮消费者解决问题的产品都可以放在门店里。

二是要打破原来的对渠道和传播的认知并进行重构。原先在线下开店往往把选址放在第一位，最关注的就是人流量和进店率。但是线下零售店其实可以把边界拉得更开，要全方位抓住客户获取信息的渠道，通过小程序等多种渠道去触及客户。

最后，孙艳华介绍了他所在的钟鼎创投，钟鼎创投目前的基金规模是100亿人民币，投资领域美丽和健康类的创新消费和物流供应链，致力于聚合圈子的力量，提高中国商品流通的效率。而钟鼎创投的投资人也包括腾讯、京东、晨光以及顺丰等各行业巨头。