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增长原力丨千色店进口品占比达90% 要开1店顶3店

零售 石薇 记者 ·  2018-07-10
千色店在商业模式上的每一次变革,无不是引领行业创新般的存在。

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*本文系品观APP6月封面专题“探寻增长原力”系列文章

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无论是从年龄还是资历来看,1993年创立的千色店,在国内众多进口化妆品店中,都绝对可以称作“元老”。

但“新”才是这家老店永恒的主题。从率先开启进口品店模式、率先引进“职业经理人”,再到率先开启电商运营、率先入驻SHOPPING MALL……千色店在商业模式上的每一次变革,无不是引领行业创新般的存在。

当然,这也是它2017年年销4.8亿,平均单店年产450万,并且在激烈的市场竞争中保持“每年至少增长5%”的不败秘诀。

不过,在千色店集团采购总监袁瑗看来,5%只是千色店增长的底线。在千色店最新的门店试点改革中,改革成功的门店,已经实现了单店业绩35%的高额增长。

那么,再回到最初的问题,千色店何以能始终保持引领行业的创新能力呢?

毫无疑问,是对市场和消费者的深刻洞察。纵观千色店25年的发展历程,其始终以领头羊的姿态,昂然走在整个行业的前列。这一切,都离不开它的洞察力。

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要做时尚女人的时尚生意

世界上最好的生意,不是向所有人做同一种生意,而是围绕一群人做所有的生意。

这一点,千色店比国内大多数化妆品店都看得清楚。从1993年千色店在深圳蛇口开出第一家店时,其始终不变的信条,就是围绕时尚女人做好时尚生意。

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千色店创始人之一范举芳

信条之上,方有实践。作为女性,千色店创始人范举芳与陈月清对女性需求的把握有着更为精准的洞察。围绕着都市时尚女性,两人决定开一家覆盖美妆、日用、配饰和内衣等8大品类的复合门店,以时尚的理念、优质的商品和专业的服务,为她们创造全新的生活方式。

正因如此,千色店独辟蹊径,选择了具有优良品质的进口品,以此为突破口,用国际化采购与多品牌、多品类的差异化布局,形成了难以被复刻的商业模式,也成为国内化妆品店的领军者。

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25年来,千色店始终只做直营,不愿意放开加盟,也是源于对这一定位的坚持。在创始人范举芳和陈月清看来,无论是25年前,还是今天,中国化妆品行业对进口品都没有产生真正的认知。“只有自己开,才能保证千色店行驶在既定的轨道不发生偏移”。

但坚守并不意味着一成不变,千色店的洞察力不仅体现在对消费者需求的精准把握,还在于能够根据时代的发展,对门店定位予以适当调整:即由“为女性提供一站式购物平台”变为如今的“为消费者甄选全球最高性价比、高质量的产品”。

在此基础上,千色店对门店的品类也予以适度调整。一方面,在大的经营品类上,千色店正逐步把原有的香氛、护肤、彩妆、日用、手袋、饰品、内衣、化妆工具8个品类精简为美妆、日用品、配饰3个大类,砍掉关联性较小的类别。

另一方面,在美妆品类上,千色店致力于提高门店的进口品和彩妆占比。其中,进口品占比已经提高到如今的90%,彩妆则提升到30%。

在袁媛看来,立足进口品与多品类是千色店的核心竞争力,无论是过去还是未来,这条路,千色店始终会坚持。“我们认为这个方向是对的”。

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创新管理体制 助力门店飞速扩张

选对了方向,只是为远行打好基础。一个企业要想真正走得顺畅,还要靠沿途的不断打磨。千色店的第一次“打磨”,便是对管理体制的创新。

对于每一个家族式企业来说,在扩张的过程中都会不可避免地出现管理、决策效率低下等一系列问题,而这些问题会随着企业规模的扩大进一步凸显。

然而,同样是家族企业的千色店,却早在企业出现危机前,就对管理体制进行了创新。1999年,范举芳与陈月清为千色店引进了首位职业经理人,这标志着千色店正式由“小老板经营”转变为“职业经理人制度”。

千色店自此得以摆脱因家族式管理而带来的决策效率低下等问题。不得不说,这在当时的国内化妆品行业中,又是一个开创性的举措。

2000年,千色店又成立了董事会,此后,整个集团内部的组织架构以及职责划分,进一步明晰。

归结原因,千色店能在管理体制上率先变革,离不开创始人对企业发展的深刻洞察。在国际化采购的过程中,范举芳与陈月清能够有更多机会接触日韩等国家的化妆品企业,外资企业中规范又先进的管理体制,令两人意识到,必须改变现有的家族式管理方式,采用现代化管理体制,才能有助于千色店的长远发展。

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革新管理体制后的千色店,面貌焕然一新,用袁瑗的话说:“从没有规则到有规则”,千色店的管理与决策效率也显著提升。

与此同时,在人才培养机制上,千色店也是“醒得最早的那一批”。它建立了美妆行业的第一家内部商学院,专注于对员工输出管理与专业技能。

规范而又健全的管理体制与人才培养机制,为千色店插上了腾飞的翅膀。2005年,千色店门店数量开始飞速拓展。“体制已经足够健全,相当于企业的根基夯实了,下一步自然是铆足劲儿开店。我们最快时,一个月能同时开十几家店。”袁瑗说。

据了解,这一时期,千色店在华东、华南地区不断扩店,最多时有多达168家直营店。

但随着店铺覆盖的区域越多,千色店却发现一个问题:开店纵然能解决深度服务顾客的问题,却始终难以解决宽度问题。“我们发现,纵然我们把店开到了不同区域,也难以覆盖到全国各地的消费者”。

袁瑗坦言,由于跨区域经营管理成本太高,千色店逐渐放慢了开店的步伐,转而借助电商来覆盖更多地区的消费者。

事实上,在电商领域的探索,千色店也是本土化妆品连锁中的先行者。早在1998年,千色店就自建了电子商务平台,并把其作为集团一个重要板块进行运作。此后,千色店又相继拓展了天猫、京东等线上销售平台。

这种对电商趋势发展的精准洞察,成功帮助千色店在线上获得了不俗的成绩。据了解,2014年时,千色店天猫旗舰店中香水类目的年销售额,曾在整个天猫店铺中排名第一。要知道,此时的千色店天猫旗舰店开业不过2年,并且只有香水一个品类。

拥抱新零售 要“开1店顶3店”

总能敏锐地洞察到新趋势,并迅速将其与门店的经营融合,这是千色店时时焕“新”的关键因素。正因如此,在如今新零售趋势愈发火热的当下,千色店自然也要做本土化妆品连锁中“最先吃螃蟹”的。

不像大多数化妆品店对线上抱有敌意,千色店很早就学会运用互联网来辅助门店的运营,这一点,从其很早就开始重视电商板块的运作也可以看出。

而除了开拓电商渠道以外,千色店对运用互联网工具,促进线上线下的融合方面,也始终秉持开放学习的心态。

据了解,千色店很早就意识到可以利用数据分析作为选品的依据。在2017年,千色店实行商品末位淘汰制,借助数据分析,对销售表现不好的产品予以淘汰。

通过数据选品的方式,相比2016年,千色店淘汰了10%的面膜,一年内减掉了3000个SKU,业绩仍增长了5%。

此外,在2017年8月,千色店还和阿里巴巴集团(以下简称阿里)签下了战略合作协议,并在2017年双十一期间与阿里试水进行一次联合促销,通过推出扫码购,借助门店优惠券、内容营销等方式,最终实现了200%的数据增长,整个预售期也给线上带来16%的份额。

这一番成功的试水,也让千色店现任掌舵人黎学林,坚定了2018年要重点发展新零售的目标。

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千色店现任掌舵人黎学林

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千色店集团采购总监袁瑗

为此,在今年4月份,千色店确立了与阿里的官方合作规划,双方将在渠道、销售方式等方面探索磨合。接下来,千色店将主要向电子科技、电子商务等新零售方向努力,做到线上线下全渠道销售互通。

除了加速线上线下融合以外,千色店也致力于提升实体门店的单店质量。因为毕竟“商业的本质还是实体‘店’”,袁瑗说道。

为此,千色店一方面关闭了部分质量不佳的门店;另一方面通过品类调整、门店形象升级、嫁接新零售工具等一系列举措,促进店铺的精细化管理。

2017年,千色店的平均单店年产出大幅提升,高达450万元,便得益于这一系列的调整。而2018年截至目前,千色店又试点改革了10家门店,改革成功后的门店平均业绩增长达35%。

此外,千色店在今年还为部分门店引进了一些智能美妆设备,比如VR美妆魔镜,以及可以让消费者直接在店内进行线上购物的电子触摸屏等,提升消费者体验。

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在开店方面,千色店的态度也变得更为谨慎。“我们希望未来千色店开出的门店是1家店大于3家店的效果”。

对于这些调整,袁瑗用了2个字来形容:净化。“我们内部认为这是企业的自我净化,在这一过程中,摒弃掉不好的,留下的都是精华”。

回顾千色店25年的发展历程,无论是对新的商业模式的探索,还是对新趋势的把握,抑或是企业的自我净化,无不是它始终站在行业高点的洞察力的深刻体现。而这,也是其始终引领行业的内在原力。

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