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直击北京会丨宁向东:实体反击的号声将在3-5年吹响

趋势 徐玉婷 高级记者 ·  2018-07-22
“未来不再是互联网+,而是实体企业+互联网,相信我。”

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7月22日,由品观APP主办、主题为“探寻增长原力”的2018(第十一届)中国化妆品大会主论坛正式拉开帷幕。清华大学经济管理学院教授宁向东分享《企业发展的三重境界》,给实体企业打上一剂强心针。

作为中国最著名的管理学家之一,宁向东目前在清华大学经济管理学院为EMBA、MBA、硕士、博士研究生等讲授公司治理、战略管理、管理经济学课程。他还曾为三星、华为、麦肯锡等国内外著名企业提供顾问服务,并兼任中国南航、中国石化等上市公司的独立董事。

他通过在得到APP开设《宁向东的清华管理学课》订阅专栏为大众所熟知,目前已有近18万的付费用户,堪称理论与实践结合得最完美的管理学大师。

从“机会型企业”到“深耕型企业”的进击之路

“我相信在座的不少人都是在‘机缘巧合’下进入化妆品行业的,就像世界领先的生物制药公司诺和诺德一样。”宁向东介绍,早期糖尿病是一种“北欧病”,而位于丹麦的诺和诺德正好是做胰岛素的,患者很容易拿到它的产品,它也就拥有了一部分客群。在那时,诺和诺德就是一家“机会型企业”。

但最先把事情做起来不见得是最好的,因为企业在发展过程中一定会碰到来自销售渠道、竞争对手的问题。比如作为制造型企业,诺和诺德首先想的是把产品做到最好。它研发出了一种胰岛素,几乎和人体自带的一样好。但在渠道推广的过程中,竞争对手的药可能效果跟它的差不多,价格却只有1/5,大部分消费者一定会选择更便宜的药。

那么在上述情境中,企业生产能力达到一定水准的时候,销售又出现了瓶颈,怎么办?宁向东指出,在这种情况下,有些企业将更多的注意力放在了“做好销售”这件事上,甚至做得太好了。

可诺和诺德是怎么做的呢?宁向东表示,当生产和销售都达到一个极致的时候,诺和诺德发现,捕捉用户是最重要的。

因此,诺和诺德公司从80年代起花了20年的时间去转型,从“治疗模式”转为“照料模式”。早期它卖胰岛素的药,但它后来发现,在那个年代打胰岛素非常不容易,并非所有人都能找到一个干净、专业的环境。此外,胰岛素不是一个靠吃药就能治愈的病,不少人“一边吃蛋糕一边打胰岛素”,生活方式非常不健康。

于是它在1985年率先推出胰岛素注射笔,解决人们注射不便的问题;尔后,诺和诺德又率先推出新一类的口服降糖药诺和龙,从而极大地提高了糖尿病治疗和控制水平,改善了糖尿病人的生活质量。

这时的诺和诺德公司便开启了从“机会型企业”到“深耕型企业”的进阶。

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宁向东表示,诺和诺德现在还在探索的过程中,这个转型并不容易。但如果它最终转型成功,那么必然将形成2个结果:

1.信任。当企业和客户建立了信任关系之后,企业就可以无限度地跨界。跨界是未来企业战略中非常重要的内容,而信任是其中最值钱的东西。

2.基于信任产生的“微蓝海”。“大蓝海”在未来不成立了,但如果企业能为客户提供一对一的服务,就形成了企业的“微蓝海”。这时,企业也就超越了第一个境界——机会型企业。

“虽然我是一个外行人,但我想,如果化妆品公司能捕捉到不同用户的差异化需求并满足它,那么你最终给出的将不只是产品,而是解决方案。”宁向东强调,“未来的世界是提供解决方案的世界。”

整合型企业才能在跨界中做出颠覆

宁向东分享的第二个企业案例是7-Eleven便利店。宁向东指出,当7-Eleven开出第一家便利店的时候,它只是一家店而已,但当它拥有几千家便利店的时候,它更像是“实体网络”。

“现在是互联网时代,大数据非常重要。但很多人会觉得大数据是个很神秘、高深的东西,要拿到硅谷去做。”宁向东反问道,“但它真的这么难吗?不,它简单得要死。”

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宁向东介绍,7-Eleven在80年代就通过EOS和POS系统来捕捉用户数据,最大程度地贴近用户,在卖日用品的时候弄明白如何经营用户关系。经过20年的深耕过程,它具备了一定的经营客户、经营微蓝海的能力,而后便拥有了更大的扩展空间与机会。

“它从90年代开始扩展金融领域,但它不是做银行,而是在便利店中摆放一台ATM机,而且是不会坏的ATM机。”宁向东表示,“不会坏的ATM机”在专业金融人士看来会觉得很离谱,毕竟银行里ATM机一年要坏好几次,但7-Eleven订购的ATM机一年只坏0.9次。

其次,7-Eleven可以做到像卖面包和牛奶一样,随时为ATM补钱,即便它会由此增加巨额的经营成本。这也是很多银行都做不到的。

最后,7-Eleven便利店的网点密度比银行更高,满足了用户所需的便利性。所以2008年的时候,日本新宿的一家7-Eleven里面不卖日用百货了,它摆了400台ATM机;2015年,7-Eleven Bank上市,颠覆了行业传统,“没有人做到的事,不是有人做不到。”

现在,7-Eleven又开始做氢燃料电池,它未来可能又会多一个身份。

跨界的幅度非常大,这就是企业在深耕出独有的能力的时候,可以整合更多的资源成为一家“整合型企业”。

以上两个案例,就是做企业的三种境界。

深耕型企业需要的组织能力有哪些?

实际上,宁向东表示,机会型企业在中国比较常见,很多人想“深耕”,但至今没有“挖出钱来”。那么,企业的深耕到底要“耕”什么?回到模型中,纵坐标的“组织能力”究竟是什么呢?

对此他给出了3个维度:

1.表层竞争力,即客户能感知到你卖的是什么产品、在哪儿卖、有什么促销活动等;

2.深层竞争力,比如产品质量、价格优势、交货周期是否具有竞争力等;

3.组织能力,包括对资源的使用范式和文化包容力等。

宁向东表示,企业内部其实可以整合出非常必要的资源,深耕的是否到位,也就代表了你的竞争力高低。在下图中,处于阴影部分的企业是没有持续增长原力的,就算企业走到了组织能力足够高、多维协同的位置,还是有可能跌下来。

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宁向东分析,宝洁最初靠SK-II和Olay品牌打开全球市场,它的增长原力是产品研发和市场营销。但后来宝洁做出错误决策,内部研发和投资的企业资源匹配无法保持平衡,这个时候公司的原力就被打破了,深耕出来的研发、制造、渠道和品牌打造等一系列、一体化的能力衰退,最后只剩下渠道,变成了营销公司、渠道公司。所以,宝洁最后被迫开始收缩,从多维协同的高度走了下来。

宁向东建议大家多去关注变化和未来3-5年的趋势,包括企业资源、客户信息(收集数据)、提供解决方案。

宁向东强调,接下来3-5年内,实体企业会反弹,实体反击的号声将在3-5年吹响,“未来不再是互联网+,而是实体企业+互联网,相信我”。

在震荡中生存

既然未来将发生剧变,那么企业应当如何应变?

宁向东介绍,1988年,美国两位学者发表了一篇有趣的论文,论文里在研究了几百个企业后发现,最终能够成功活下来的企业家都具有某种特定的战略姿势,可以概括为3个特征:能够快速吸收新点子;敢于主动出击,具有冒进精神;勇于冒险,能够承担风险。

当然,宁向东在此强调,以上特质能够帮助企业家在市场竞争激烈的时候出人头地;但如果在平静的环境下,这样行动就是找死的节奏。

此外,上面提到的这种人还可以分为4类:

1.喜欢提问的,通过提问打破原有规则。比如具有创业精神的企业家会问“如果我这么干会发生什么?”而不是“我应该怎么做才对?”;

2.处处不满,想要改变现状;

3.带着问题去观察和创新。宁向东举例,他在研究李锦记时发现,李锦记很多产品的开发就是基于对生活的观察。比如创始人李先生的女儿告诉他,香港某酒店的开胃小菜很好吃,他便由此改良出XO酱。

4.注重和外部的“弱连接”。比如和同事每天的相处是强连接,但过年和老同学聚会,彼此之间是“弱连接”。为什么很多企业家花了大量的时间在和“弱连接”的人吃饭呢?因为双方所处的环境不同,对方反而能带给你一些新的、颠覆认知的东西。

所以,宁向东建议大家多向这类人学习,有助于创造出一个跟别人都不一样的、甚至颠覆传统化妆品行业认知的企业。“成为小众,成为一个‘善变’的人,是走向成功的第一步。”

中国化妆品大会由品观APP主办,被誉为中国化妆品行业的“达沃斯论坛”。本届大会主题为“探寻增长原力”,参与演讲对话的重要嘉宾包括清华大学经济学院教授宁向东、7-11集团前任全球首席信息官碓井诚、分众传媒创始人江南春、天猫快消事业组总裁古迈、IFSCC下届主席Emanuele Piras、相宜本草执行副董事长兼总裁严明、法国BETC设计公司创始人Christophe等。

更多直播报道,敬请持续关注品观APP。

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