今年初，当国家药监局重申化妆品宣称“药妆”违法之后，刚在陕西扎下根的西安FLACOO芙兰珂（以下简称“芙兰珂”），深感寒意。
在90后新青年创始人吴彤的计划中，将芙兰珂打造为“西北地区最大的药妆连锁”，曾是他最初的梦想。一毕业就涉足功效性化妆品的吴彤，在这一领域摸索了六七年，原本，他满怀信心和期待，而这一纸禁令，让吴彤的初心“折戟沉沙”。
对吴彤而言，在新的政策环境下，芙兰珂的店铺定位，需要重新规划。而且，在当地的购物中心渠道，吴彤也曾走了不少弯路。
面对挫折，吴彤丝毫未减闯劲——如今，吴彤已在陕西开出7家芙兰珂，消费者的回购率达到50%以上。那么，在严峻的局面下，吴彤是如何突出重围的？
不再“苦恋”购物中心
2016年，聚焦功能性化妆品的芙兰珂，在西安诞生。
这家主营护肤、面膜、彩妆、孕童、口腔和美妆工具等品类的店铺，汇聚了迪凯莉、圣迪帝思、贝德玛、素丝蜜丝和蜜浓等全球20多个国家的70多个品牌。
吴彤的设想很美——市场上品牌繁杂，许多产品贵而无效。消费者也愈加明智，转而寻找效果更好的护肤品。而功效性化妆品能真正解决消费者的肌肤问题，开这种类型的店铺，更易积累忠实顾客。
吴彤（左）
但现实并没有想象美好。吴彤坦言，相较南方市场，在西安，功效性化妆品并没想象中那么好做。西安的消费者，同样会上淘宝直播、小红书等社交电商平台，但不少人对信息的理解和消化程度偏低。店里的一些品牌，甚至包括贝德玛这种“耳熟能详”的品牌，很多西安消费者都不认识。
一个主营功效性化妆品的店铺，进驻百货中心之后，面临的挑战，又进一步加大。
“西安有近十家主打进口品的化妆品集合店，再加上唐三彩、狐狸小妖、橙小橙等跨区域连锁，竞争十分激烈。”吴彤表示。
曾经，吴彤怀着憧憬进入了一家购物中心，而那家购物中心，一层楼就挤着6家进口品集合店。虽然芙兰珂的业绩在这些店中还算不错，但吴彤还是在2018年选择了撤退——“房租太高，顾客流动性大、忠诚度低，没有任何增长的可能性”。
关闭的那家店，是芙兰珂在购物中心开的第一家店。由于放不下芙兰珂“长子”的情结，眼见亏损的窟窿不断加大，吴彤却迟迟下不了手，硬扛了一年半。等吴彤忍痛撤出，在某个深夜自责、自省、复盘时，才对“及时止损”有了更深的理解。
最初，吴彤对购物中心有一种执念，芙兰珂的店几乎都直奔大型购物中心而去。但经过这次教训，他的思路开始转变——“近两年，西安的购物中心越开越多，但人流量有限，蛋糕不够分。芙兰珂购物中心内现有的店，我就当作旗舰店运营，短时间不再会去购物中心开新店。”
下一步，吴彤谋划向社区店或街边店进军，并向陕南、陕北扩张。在吴彤看来，进社区的优势很明显：服务更好做、停车更方便、房租成本低、顾客稳定性高。在陕西榆林的神东煤炭集团附近，吴彤开了一间28㎡的小店，生意就远超他的期望值。
像朋友一样去交流
不再执着购物中心的吴彤，将更多精力投入到了他原本就很重视的服务体验上。
去过芙兰珂的消费者，第一眼，就会被芙兰珂清新文艺的风格所吸引。芙兰珂，给人最大的感受是简约、干净、敞亮。店内设有阅读休闲区，芙兰珂会员只要进店，便可免费阅读书刊，享用咖啡、花茶等茶饮，尽享“小资”情调。
吴彤认为，购物早已从单纯的“买东西”，变成了一种买心情、买体验、买服务。化妆品店不仅要为消费者营造更为温馨舒适的购物环境，也要把消费者当成朋友一样去对待和交流。
“为消费者解决肌肤问题，是一件很有成就感、价值感的工作。真诚地去帮助消费者，也能结识人脉和资源。”吴彤一直在给员工传递这种理念。
芙兰珂的“定制化服务”，正是在这种理念下推出的产物。所谓定制化，是芙兰珂会根据消费者的皮肤状况，免费帮助顾客进行适合的产品搭配，不会为了推销高利润的产品而“套路”消费者。
不仅如此，芙兰珂还推出了一系列套盒——水疗套盒、眼部套盒、祛痘套盒等。这些产品组合之后，比购买这些单品的总价更便宜，吸引了不少消费者选购。
芙兰珂还有一个“另类标准”——不爱打折。尤其护肤品，几乎从不打折出售，“打折消费者反而会不买账”。一些爆品，在店铺做活动的时候也会打折，但最低只会打到8折。
在新的政策环境下，为了店铺流量、增加利润、提升服务，吴彤还计划增加一批进口爆品。但操作思路比较另类——其他店铺是通过爆品引流，销售毛利产品；芙兰珂是通过销售功效性护肤品，将爆品尽可能以低价回馈给会员。
通过在服务和体验上的种种努力，芙兰珂的客情关系逐渐成为其核心竞争力。这些，也为芙兰珂创造了可观的数据——人均客单价保持在300-350元，回购率在50%以上，毛利率高达45%。
高薪酬下的高标准
良好的服务和客情关系，自然离不开一支能干的队伍。
但这一行，人难招、人难留、人效低，几乎是不少经营者的“心病”。对此，吴彤心知肚明，因此他对团队的建设，一直很用心。他懂得，老板再牛、店铺再美、产品再好，没有一线的店员，一切都无从谈起。
在员工的激励措施上，吴彤花了不少心思。
以前芙兰珂团队规模很小的时候，吴彤有事没事就发红包、发产品。一个月下来，成本也不小，但员工的感触不深，激励效果有限。后来，吴彤改变了这种“高频”的做法，转而将平时想发的奖励“攥下来”一次性发给员工。这样一来，员工的满足感大大提升，积极性明显见涨。
一度，为了改革薪酬体系，吴彤研究了半年多。新的薪酬体系发布那天，吴彤召集全体员工开会，从晚上10点一直开到凌晨5点，大家如同打了鸡血一般兴奋。会上，有店长给吴彤吃下定心丸：“彤哥，你什么都不用管，把货备足就行！”
改革之后，表现最普通的员工，一个月也有4000元左右的收入；销售能力强的员工，一个月能拿到8000元。而有些任务完成量达130%的员工，工资高达14000元。
不仅让员工获得高收入，对员工的生活状态，吴彤也很关心，他表示：“员工的心理状态，与销售业绩息息相关。比如心情不好、熬夜了，即使来了顾客，都没法抓住”。
在这种环境下，芙兰珂转正的优秀员工，离职率很低，有些即便因为不得已辞职了，还会再回芙兰珂。曾经店里有两个离职的女孩，家里给她们找了事业单位工作，一个月工资两三千元。后来，这两个女孩又申请回芙兰珂上班，现在每个月收入基本都在8000元。
但吴彤也不是一味以“高薪留人”，在好的薪酬体系之下，是他对员工的高标准、高要求，一个重要的招人标准便是“宁缺毋滥”。
早在2015年，吴彤便建立了员工自评、互评机制。每周，店员都会领到一张表，包括自评、店长评分、公司评分，这其中，也包括店长。店员可以直接用邮件的方式，与公司沟通，以实现相互监督、规范行为的目的。
以前，吴彤还曾设立过“快乐基金”——员工犯错、不守规矩了，要向公司象征性交一笔“罚款”。等到这笔钱到了一定数额，便会如数拿出来回馈给员工，比如请员工吃饭或聚会。
吴彤很了解现在年轻人的想法，“如今的90、95后，开心与否是第一位，钱是第二位，精神空间是第三位。只有他们干得开心了，才会考虑赚得多与否，才会考虑空间有多大。”
而不论是给员工创造人性化的工作体验，还是给消费者更好的体验和服务，本质上，都是吴彤想把芙兰珂做大做强的初心——“西安正属于商业的一个变革期，三五年内肯定会完成转型。芙兰珂要提前转身、蝶变，以拥抱未来更大的市场。”
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