作为曾执掌上海家化28年的功勋人物，即便已离职7年，但葛文耀对上海家化的关注从未间断过。

近日，现任上海国际时尚联合会会长的葛文耀在接受媒体视频采访时提及，他能够将上海家化做成一家比较市场化的企业，是因为发现了毛利的秘密，他曾用三年时间，将上海家化的毛利从12%提升至30%。而在他离开的2013年，上海家化的毛利率一度超过了60%。

事实上，从近年上海家化的财报来看，其毛利虽然有过波动，但一直处在相对高位。2015年即便出现了下滑，但毛利率也达到59.18%；2017年，上海家化的毛利率回升至64.9%；2019年，其毛利率为61.87%。

品观APP梳理发现，这一毛利水平在A股美妆类上市公司中虽然不算拔尖，却也算是高位。2015年以来，上海家化的平均毛利率为62%，在目前的美妆类A股上市公司（以美妆品牌运营为主）中排名第3。

“今天新生代的90后以国货为荣，葛文耀希望上海家化新任CEO能够抓住这个战机，继续完成其未竟的梦想。”采访视频尾声，这一句字幕，藏着葛文耀对上海家化的期许，也是其对新任CEO的首次公开“喊话”。

以下是葛文耀接受采访时相关自述内容：

毛利就是竞争力。到了家化以后我就用好了毛利工具，家化后来的发展与毛利工具有关。

我到家化的那一年（1992年），没有好的产品，只有2亿销售额，毛利率为12%，一年2400万元的毛利。我通过产品结构调整和发展，三年之后，把销售做到了7亿元，毛利率提到了30%，这样一来，就变成了2亿多的毛利。

毛利有什么好处？去掉人员工资、科研费用、市场费用、销售费用、财务费用等之后，才是利润，毛利（高）就是竞争力。从2400万元到2亿，我在家化后来做得好的很重要一点就是毛利的贡献。

说到管理，品牌经理制度告诉你，无论是市场化还是民主化，决策了就要统一。当时家化是品牌团队对市场决策，10个人的团队对市场的反应肯定好过一个人，但现在我看到民营企业老板，什么都是一个人说了算，虽然做到了一定规模，但是长远发展还是有问题的。

我认为管理有两点很重要：第一，管理的真谛是调动人的积极性；第二，发挥他们的聪明才智。

在企业，没有集中不行，这个集中一定要在民主的基础上集中。所以家化1992年推行了品牌经理制度，品牌经理制度就是打破原来国企的决策程序，是倒金字塔的决策（程序），以市场为中心，各品牌研究这一类产品的市场、消费者、竞争对手之后，不断做出分析、做出对策，再来分析对策对与否，然后再决策，这个就叫品牌管理。家化后来把决策权放到事业部，所以好多产品我在市场上看到后，才知道家化做了这个产品。

注：根据采访内容整理，话语表述略有调整。