*作者系福建瑷丽舍名妆总经理杨子明

年底了（注:2014年），一位代理商朋友屈尊到店拜访，双方聊起市场，对代理商前景进行探讨，感觉蛮有意思，特整理如下。（文中案例请勿对号入座，如有雷同，纯属巧合。Y=店老板，A=代理商）

Y:大老板亲自跑市场，钱都自己赚了。

A:生意越来越难做了，不出来跑不行啊……这个市场再这么下去，就得改行了。

Y:今年这么说的代理商越来越多。可是我认为，更好的发展机会到了。

A:现在都没钱赚了，我都觉得这行业干不下去了，还发展机会。

Y:一种生意能不能做，首先看这个市场还会不会存在，或者市场缩小到无利可图。前几年化妆品店数快速增长，够努力的代理商都赚得盆满钵满；到今年基本进入平衡状态，是没那么轻松赚钱了。但是，接下来几年，化妆品店渠道会严重缩小甚至消失吗？

A:那倒是不会。

Y:既然不会，怎么会干不下去？

A:这个行业太乱了，门槛太低，什么人都可以做代理商。竞争无序，市场乌烟瘴气，搞得谁都没钱赚。现在电商、微商再乱搞，店家生意难做，我们就更难了。

Y:这正好说明，一，这市场照样存在，生意仍有得做。二，以前生意太好做了，门槛才会那么低，代理商用很低的水准就可以赚钱。三，店家困难了，正好反逼代理商进步，以后就不是谁都可以抢生意了。这不是很好吗？

A:还好？都被你们店家逼得连内裤都要扒光了。

Y:你说的是实情，但这是个伪命题。

首先，店家对你们的内裤不感兴趣，店家关心的是赚更多钱，要是你的提供的商品、服务足够好，能让店家赚钱，店家对你这一身名牌都没兴趣，要你内裤干嘛。

第二，一些代理商是被某些店家压榨很厉害，这是市场竞争的必然结果，如果你提供的商品、服务增值能力有限，路上随便捡一家代理商都能替代，压榨你是理所当然的。

A:像我们公司，管理还是比较到位的，品牌也不错，业务队伍挺勤快的，美导队伍能力很强，服务水平还不错吧？

Y:你们团队还不错。问题是，别人团队也没差到哪儿去啊。说到管理，经常听人一谈管理就什么严格规范、标准化经营之类的，规章制度、报表、会议一大堆，在我看来，往往是为满足所谓的“管理法则、原理”而管理，并不是在根据公司状况不同、发展阶段不同、环境变化等而不断调整、不断完善，更不是为了打造和提升核心竞争力而管理。

我认为，一些真心没那么大的公司，非得在农用车上套个动车的壳，把公司的大大小小每个方面都整得规规矩矩乖乖听话、把公司幸存的一点点创新活力掐得奄奄一息，忘了管理的根本是打造动态竞争力，而不是文件整齐、桌面没灰尘。管理应该是重规则但不教条。

我问个小问题，福建省总共有几家化妆品店？

A:……

Y:好吧，问个更小的吧，泉州地区值得你们公司a品牌合作的店家有几家？值得你们公司b品牌合作的店家有几家？值得你们公司c品牌……

A:……

Y:那就问个再小的，泉州地区你们已经合作的店家，现在还分别经销什么品牌？三年来又曾经经销过什么品牌？每个品牌销售状况怎么样？分别做过什么活动？效果怎么样？还有提供过什么服务，让店家很满意？或者很不满意？店家竞争力特点，老板坐不坐店，重要人员都有谁，兴趣爱好是什么……（说到这儿我们都笑了，是不是太苛刻啦？）等等等等。

我认为对于一家超过两年的公司，连这种基础资料档案库都没有，却谈办公室如何如何整洁明亮，就很有意思了。我指的是实时动态的、不断完善的资料档案库。

曾经有个代理商，业务员换了几个，都用我七年前弃用的一个号码联系我，我每次都要告诉对方，那个号码已经给我老妈用了，改改资料好不好？行行好吧……象这样的资料档案库，还是别建的好。

A:你说的是有道理，不过你说的档案库不容易建。

Y:一些公司业务员走市场，就去走那几家店，效果不好的咱不说了，就说效果好的吧。这个业务员能力不错，为你创造不少业绩，你很高兴。有一天他走了，客情关系在他身上，有价值的客户资料几乎只存在他脑子里。

新的业务员接手了，看看过去业绩报表就去拜访客户了，结果呢，差不多是从头开始，等三个月、半年后客户好不容易又混熟了，又不干了……

而如果有动态、相对完整的客户资料档案库，大部分店家动态清清楚楚，对于每个片区就可以很清晰的用人，比如这区域开发很不够，就用拓展型人才，这区域开发相对饱和，就用维护型人才。

下市场之前，先和这个业务员充分分析每个客户，做好区域市场规划、行动方案和时间推进表……等等等等，这样即使换人，是不是觉得心里就很有底气？

没有换人当然更好了，日常工作分析、规划是不是底气十足？

公司出个方案、接个新品牌，是不是坐在办公室就大致可以判断有多少店家适合、又多少店家可能接受？出的方案、接的新品牌是不是不用凭空想象了？比起搞一堆人考核业绩和打卡，形式好看、其实是凭着感觉走、事后追责任，建档案库的成本是不是很值？

A:是很值。

Y:那么建档案库真的很难吗？关键是坚持，前期有点难，后面就越来越顺。

业务、美导每次下店，各自一张表，美导表格主要是合作店家原始资料、变化资料建档，竞品动态资料建档等。业务表格包括上述资料以相互补充和验证，还要扫街拜访未合作客户。然后管理人员也要下市场抽检。还有，也要通过会议汇总、分析、探讨；这种会议是不是可以让相关人员都可以对市场、对店家有了更清晰的认识、而不是凭感觉，工作效率是不是就越来越高；同时是不是可是把相关人员脑子里的资料慢慢掏出来。

把上面说的所有资料，慢慢融入档案，就是一套动态档案。以你们公司，根本不需两年这么长时间，难的是坚持，不追求一蹴而就，愿意不厌其烦、循序渐进。我几年来对N个人宣导这方法，没看到谁坚持的。

A:对，一定要坚持，这确实很有帮助。

Y:刚才举例说资料档案，那么人呢？一些公司吹牛说管理模式多先进，团队建设投入怎样怎样。

那就再举个例子说说业务员吧，个别业务员下店，走走过场，闲侃一下，递个方案；有的甚至没遇上老板就走人了，可能还舒了口气，还好老板不在，听说这老板不好打交道，吓死宝宝了……这样的拜访，价值很有限。

当然，多数业务员是很勤快的。存在什么问题？到了店家，不关心店家基本情况、店家最关心什么问题，就自以为是地重复吹品牌有多好、方案有多棒、公司有多牛，说这些有用吗？有，但是有限。再好也是你家的事，关我什么事。兔子用它自己喜欢的胡萝卜去钓鱼，鱼会喜欢吗？

业务有那么难吗？其实只要看懂店家利益喜好、比其他业务勤跑三趟。而这仍然是管理问题，选人有问题、培训不到位、用人不能扬长避短……等等，到头来推脱说人员这不行那不行，这样的严格规范、模式先进，其实浮于表面，有意义吗？

A:主要是好的人员不好招，好的管理人员更难招啊。

Y:这是客观事实，但仍然是伪命题。

解放战争时期，国民党兵败如山倒，被俘后脱下国军军装、换上共党军装，就个个奋勇向前。这种案例历史上也是非常多的。

这样说话题有点大了，换个说法，我们是不是经常看到，一些公司的员工表现平平，然后他们只是换个公司，竟然有很多人成了精英？相反的，一些精英到了某些公司，又默默无闻了。

是人的问题吗？不是，人用好了是“寸有所长、尺有所短”，用不好是“尺嫌太长、寸嫌太短”。其实是平台有问题、环境有问题、利益分配模式有问题……说到底，老板有问题，没有与时俱进。

就谈利益分配模式吧，好的人才最贵也最便宜，差的人最便宜其实最贵，这道理你也认同吧。问题是，老板以前用较低的成本就获得了今日的成功，提升成本说的轻松、做起来很心痛；更别说分享生意平台了，简直是割肉啊、虎口夺食啊。

可是想想，以前是凭自己就能成功没错，但是平台变了、市场变了，人也变了。分享的话可以是一个平台一群生意伙伴，不分享却是一个瓶颈一群竞争对手。所以说啊，财聚人散财散人聚，心胸多大事业多大。

A:其实我也是想过很多优秀员工合作方案的，真的。不过现在市场前景这么差，都没钱赚了，不好合作啊。

Y:这又回到原来话题了，到底这市场还有没有机会？我们之前说了，这个市场几年内、以及更长的年份内不会消失，或者严重缩小，那么可以肯定的是生意会继续存在，不能肯定的是怎么做、谁能做。

以某市场为例，九十年代，基本上都是一些百货站下海前辈的天下，最好的品牌、最好的人才、最好的客情都在他们手中，商场超市中的好东西，几乎都是他们掌控的，这样的市场，谈服务当然是多此一举。

进入00年代，营销观念兴起。面对百万、千万身家、掌控最优质资源的前辈们，有那么几个借几万起家、手中三流品牌的后起之秀，小心翼翼的侍候越来越娇气的商超，默默地建设团队、构建渠道网络。

直到有一天，某些前辈发现，他们下市场，那些商超老板依然尊重他们，可就是不和他们做生意了。他们想不明白，这些没钱、没品牌、没关系的后辈，一次几件货也送、还欠款、上促销、给费用，居然没有倒闭、还抢走了他们的生意，这些前辈带着巨款、优质客情和优秀人才，离开这个市场。

历史总是惊人相似，现在彷徨的人，是否准备重复昨天的故事。

A:你说的道理我也认同。我们公司也在不断改，可是感觉越改还是越艰难。

Y:改革是要根据企业环境变化进行的，小变化就小改，大变化则大改。

这两年，消费者这端，消费生活习惯发生重大改变。渠道这端，电商微商兴起、开店关店速度相对平衡，小店小连锁都在谋求突破，大型连锁店更是蠢蠢欲动。这样的变化够大吧？非常大！那么代理商们还想凭一点点的改变就想混过去？难啊。

既然环境变化这么彻底、而不是往常的市场波动而已，那这次的改革要同样的彻底，如果只是品牌优化一点、队伍强大一点、营销加强一点，恐怕来不及跟上这波变化了。

从哪里改呢？我们就先研究一下服务对象店家的变化吧。随着成本不断上升、竞争不断加剧，以前随便什么人随便什么地方扔几个钱开个店就能赚钱的时代将一去不复返。

以后的店，线上线下的边界日益模糊，中档以上店以真正贴心、专业的服务为核心，中档以下的店以性价比、便利为核心；定位会更清晰，服务更专业，走品牌营销，向管理要效益，等等。

在人口规模够大、消费力够强的区域，店家形态会越来越明显差异化，精品店就是精品店，便利店就是便利店，还会有细分个性店；在三四线以下区域仍会有综合精品百货店、前店后院店，等等。甚至还可以这么说，以后的市场，只懂化妆品的不一定能开好化妆品店，不一定能做好化妆品代理商。

无论哪种形态，连锁化、或共享平台化是必须的。这个蜕变的过程，对于资源（人、财、物）有限的店家来说，是痛苦、巨痛的。

小连锁、个体店无力构建高效管理后台，无力构建优质采购平台，无力构建线上线下一体化平台，无力专业营销推广，甚至连普通店员都青黄不接；而这样的现状，不就恰好是资源整合能力更强的代理商的巨大市场机会吗？

今后的代理商，当然要蜕变；不仅自身要蜕变，还要整合资源，将店家带出泥潭，带着店家蜕变，跨入下一个风口。

A：你的要求太高了吧？…那你认为今后代理商会是什么样子？

Y：要准确描述今后代理商会是什么样子，我也说不清楚。可能会有这几种形态特征吧:

一、几个精英组合的混编小团队、服务专业贴心到位，后勤简化，代理少数精致产品、精选网点重点维护，这样的代理可以赚钱。这种形态的优势在于单兵能力。

二、专业化服务团队，所能提供的服务有很强大的利益增值，不容易模仿，是多数店家需要又自己做不到的，在某类产品有很好的品牌组合阵容，这样的代理，有机会成为一方诸侯，让厂商、店家离不开它。这种形态的优势在于系统服务。

三、财团型，他们不差钱，只要品牌够强、流水够大，就囊括袋中，这种代理主要目标不在公司利润，目的不言而喻。这种形态的优势在于品牌。

四、平台型，他们着眼于整合商业价值链、建设共享平台，为上、下游提供增值服务，为他们提升竞争力，优化原有利益、创造新利益，只从增值中获利、而不与他们争利；这种代理做的是事业，一个真正可以棋盘天下的事业。

现在红火的电商、微商等等各种线上平台，其实都是好工具，可以为这几种形态所用，这几种形态也必须充分、正确的应用各种线上平台。

当然了，现实中，这几种形态不一定有严格界线，也会有不同表现形式的衍生形态。特别是在个别区域，不管竞争多激烈、对手却一直不强的情形下，旧的形态仍会有一定生存时空，那是各自的造化了。

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我这人，平时人多一点讲话腿都会发抖，面对熟悉的人有时又太啰嗦。

N年前，会市场的都去赚大钱，不会市场的我居然写书教人做市场。

N年前，会赚钱的都去做代理商，不会赚钱的我居然乱侃代理商。

N年前，我已经不再跑业务，不会跑业务的我居然瞎评业务员。

N年前，我已经不算做管理，不会管理的我居然乱点管理谱。

好吧，砸砖来，我接着……

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