摘要  作为生产企业的营销总监——操盘手，做好一本销售成本支出帐，对企业的发展尤为重要

文/何志国（资深企业管理营销策划人，日化实战市场操盘手）

“空手套白狼”，在如今“生意经”奉行“诚信为本”的年代，俨然已成为历史；“巧妇难为无米之炊”似乎更贴近生活现实。

有投资不一定有回报，不投资则一定“没得抱”，作为生产企业的营销总监——操盘手，做好一本销售成本支出帐，对企业的发展尤为重要。

本文将重点对洗涤化妆品行业营销总监操盘的可用资源进行深层次解密，以期为更多职业经理人走上阳光“操盘大道”扫清障碍。下面首先来了解几个基本概念。

第一篇 成本及利润定义篇

一、成本、利润及利润率的定义：

成本包括生产成本和销售成本，利润又包括净利润和毛利润，而利润率是两个数相比较后得出的一个百分数。

1、生产成本：指的是用来上市交易的产品在生产环节中所产生的各项费用的总和，它由直接材料、直接人工和制造费用三部分组成。

洗涤化妆品行业的生产成本主要包括：化妆品的包材（如瓶子、瓶盖、纸盒子），化妆品采用的原料、印刷，打包用的纸箱，生产及管理人员工资，厂房租金水电，机器折旧等费用。

生产成本在洗涤化妆品行业一般占产品零售价的一折，即100元零售价的产品，其生产成本为10元钱。对于这一点，笔者跟娇兰佳人掌门人蔡汝青先生的观点不谋而合。蔡汝青先生曾于《化妆品观察》上发表文章《未来10年，化妆品零售行业大变局》，文中他认为产品的生产和销售倍率将会从10多倍向5倍范围内逐年转变。

2、销售成本：可以上市交易的产品，在销售环节中产生的各项费用的总和。

洗涤化妆品行业的销售成本主要包括：（1）销售、后勤、管理等人员工资差旅等费用。（2）推广费用，如电视广告、平面报刊杂志传媒、代言费、各地展会等费用。（3）给代理商的支持政策等费用。（4）其它费用，如销售办公场地租金水电、销售税费等。

3、销售毛利润：销售收入—生产成本=销售毛利润。

4、销售净利润：销售收入—生产成本—销售成本=销售净利润。

5、企业净利润：销售净利润—企业所得税（33%的税率）=企业净利润。

6、销售毛利润率：销售毛利润÷销售收入×100%=销售毛利润率。

7、销售净利润率：销售净利润÷销售收入×100%=销售净利润率。

8、销售成本率：销售成本÷销售收入×100%=销售成本率。销售成本率是操盘手操盘空间的基本额度，行业内一般为50个点左右。

举例说明以上定义：

100元零售价的产品，厂家的生产成本为10元，销售给代理商，代理价一般为3折，即30元，则生产厂家销售毛利润为：30元—10元=20元，毛利润率为：20÷30=66.7%。

假如销售成本为16元，则销售净利润为：30元—10元—16元=4元，销售净利润率：为4÷30=13.3%。假如当年企业是营利的，则要扣除企业所得税33%，即4元×（1-33%）=2.68元是企业净利润。很多中小企业的会计通过做帐，可以逃避上交企业所得税。因此，据传国家将会在企业所得税上进行改革。 

第二篇：3000万年销售企业，操盘手可用资源的额度或点数

从上面的数据可以看出，对于操盘者来说，可以用来操盘的资源归结为销售成本，就是那16元，按点数算就是：66.7%—13.3%=53.4%。

如果我们把等式两边的数据同时放大100万倍，则正好跟一个中等企业的销售规模相匹配。即该厂全年的零售总额为1亿元时，全年的生产成本是1000万元，全年销售给代理商的金额为3000万元（此金额为厂家的销售收入、营业额），则厂家全年的销售毛利润是2000万元。全年用掉的销售成本是1600万元，则销售净利润是400万元，扣除所得税后企业净利润是268万元。

而这1600万元就是操盘者在企业老板“以鸡生蛋”并营利400万元情况下的可用资源（另外拨款投入，或不计成本投入的，则另当别论），按点数算就是53.4%。

假如该企业老板说，我们今年不要营利，来个持平就好了，那么操盘手可用的最大资源就是2000万元，按点数算就是66.7%.

第三篇：操盘手如何分解有限的可用资源

企业老板放话了，“今年3000万元的年销售盘子，不要求营利，拿出2000万元出来做销售费用支出，你看如何分配好这66.7%点吧。假如留上400万元销售净利润，你看如何完善好53.4%的合理分配吧。”

下面是某企业操盘手在年销3000万元（营利400万元）的情况下做的销售费用支出方案表：

1、上面方案中，风险到底有多大？

厂家即便将所有政策都给到代理商，也不会在代理商身上亏一分钱。因为羊毛出在羊身上，是从代理商的回款里给的，而给每个客户的最大支持不过33.4%，扣掉这33.4个点，厂家还剩20%空间，这20%的费用就是上表中列出的风险性支出。

假如年终销售量没有按照全年3000万元销量的计划指标完成，最终只完成了2000万元，这时的营利就不是400万元了，而只有65万元。如果全年销量只有1000万元，则亏损267万元，亏的是风险性支出指标上的钱。

一般来说，作为年销售量比较稳定的企业，不会出现太大的销量滑坡，即便是亏，也亏得不大。如果风险支出性项目的成本控制得较好，或者实际销量超过计划的指标，则企业的销售毛利润就足以支撑其销售成本费用，实现更大的营利。

2、毛利及毛利率空间原理表

上面的表格，基本是代表二线、三线或四线品牌的一般价格梯级模式，如果是一线品牌，代理商3折进货的地方可能要改为4折或4.5折，零售店5折进货的地方改为7.5折，以此类推。

Q&A

Q：为什么厂家的毛利空间比代理商还要大，在2折即66.7%内？

A：因为厂家要有足够的空间用于销售成本上的支出，一般来讲，为了打造品牌，销售成本支出接近50%，实际净利润，作为厂家能达到13%就算很不错了。

Q：为什么代理商的毛利空间控制在2折即40%左右就可以了？

A：因为他们的销售成本，即车辆物流费用、仓库费用、人员费用等一般会用到25个点左右，能赚的净利润一般在15%左右。

Q：为什么零售店的毛利空间有5折即有50%的空间那么大？

A：因为零售店的销量相对于代理商、厂家的销量而言是很少的，为了支撑起店铺的房租、水电、人员工资等，单品利润空间必须相对较大些。由于全价销售时，往往吸引不了消费者，店家有时主动打8折销售，这时该产品的毛利就只有37.5%，而真正实现的净利润能达到20%就非常难得了。

Q：为什么名牌的折扣会更高一些呢？

A：名牌生产厂家的生产成本、销售成本所占比重较大。特别是名牌产品的广告费用很高，这些都要摊到销售成本中去，所以它要有足够的空间，如果不加价到产品中去，难以承担这些费用。

表述到这里，我们就不难理解“为什么厂家一般都是3折左右供给代理商，代理商又是5折左右供给零售店，而零售店全价或打8折左右卖给消费者”这个道理了。

总之，一花独放不是春，百花齐放春满园。没有利润的生意没有人愿意做，为渠道链条上的每一个节点设计“合理的毛利空间”，才是生意往来、能够持续长久的运行之道。

讲完上述一些观点，想必大家也明白了其中的奥妙：每一种数据的变化都是一种排列或组合，这一项多给点，那一项自然就少一点。资源是有限的，用好有限的资源，是每一个成功的操盘手应具备的基本职能。

不过，操盘手并不是会运作一套销售成本帐就足够了，更多的是需要了解行业、知道产品的流行趋势、注重客情的维护、竞争对手的分析以及能够身先士卒等。这样才能最终带领团队将企业全年销量提升起来，向品牌道路上迈进。更多话题，以期有机会另行文讨论。