新青年｜90后店二代大改近20年老店 不惧与康缇为邻

跟许多“店二代”一样，作为家中长子也是唯一的儿子的李鸿，在结束7年的部队生活后，顺理成章地接管了自家开了17年的化妆品店。

李家的化妆品店原名南方化妆品店，是李鸿的父亲李启云于2000年一手创立的，2013年加盟美迹连锁后更名为“美迹”。2015年正式交给李鸿打理。

然而，在李鸿看来，他并非人们通常理解的令人羡慕的“店二代”，相反，在他接手父亲的店铺时，发现了诸多老店普遍存在的问题，例如后台管理效率低下、店铺形象老化、陈列混乱等。

除了店铺自身的问题，外部竞争环境的变化也愈加严峻。李鸿的美迹位于内蒙古赤峰北部人口不足5万的天山镇，本来市场容量十分受限，再加上2016年隔壁新开了一家康缇，李鸿越发感觉生意难做。

或许是有着初生牛犊不怕虎的韧劲，抑或是部队经历熏陶出不服输的个性，毫无行业背景的李鸿却迎难而上，那么，他是如何解决“内忧外困”的呢？

立足市场梳理品类，增加服务强化粘度

李鸿在接管美迹的时候到底面对的是一个怎样的店铺呢？

走进这家300平米的店铺，百雀羚、韩束、欧莱雅、美素、法兰琳卡、卡姿兰等国产名品形象柜、背柜林立，中岛区面膜、牙膏牙刷、洗护发、生活用品一应俱全。

从定位来看，这家美迹属于传统的日化综合店，而这类店铺基本是多品牌、全品类，但这也会造成SKU数量过多，库存和资金压力大。

 “300平米的大店，虽然不缺名品，但几乎没有清晰的条码管理，目前店里的SKU数量接近5000个，品牌结构、品类划分管理还有待调整完善，陈列也很杂乱、无章法，人员管理方式也很落后，这些问题都需要一一解决。”李鸿谈及店铺现存问题时如是说道。

对此，李鸿决定先从梳理品类开始。“由于缺乏对品类的科学划分，目前店里的品类有包括电饭煲、洗涤品在内的十来个条目，显然其中一些可以合并成一类。”

李鸿将店铺划分为护肤、彩妆、洗护、生活用品4个大类。在他看来，合理的品类销售占比应该为护肤品35%，彩妆约12~18%，洗护品30%，纸品和洗衣液等生活用品20%。

“我们这个小镇人口只有5万左右，镇上基本没有强势的超市，提高生活用品的比重有助于吸引到更多客流，光我们店里的卷纸，每天至少卖出50提。” 

显然，这样的定位与旁边的康缇形成差异化。相比于注重进口品、潮品，形象更加时尚的康缇，美迹更能笼络大众消费者。

细心的李鸿还发现，进店消费的许多顾客是带着孩子的母亲，“线下就是拼服务，特别是我们这种客流型店铺，跟应该为顾客考虑周到。”为此，李鸿去年专门在门口增设了一个娃娃机和儿童摇摇车，以提供更多元的服务。

店门口的娃娃机和儿童摇摇车

以价格和品质为导向，精减SKU精选品牌

品类划分明确了，就能依据品类精减SKU。在李鸿看来，调整标准以价格和品质为导向。“定位大众，价格体系就应该以本地平均消费能力为准。”以护肤品为例，李鸿减去了部分价格高的单品，“比如珀莱雅的一款霜，售价300多元，尽管品质好，但因为价格偏高，销量并不理想。”

但他也并非一刀切。李鸿保留了原本主推的一款售价200多的美素滋润霜，原因是，尽管不算畅销，但对培养高端顾客大有帮助。

 “在我父亲管店的时候，只要（品牌）有的产品都会上，没有更精细地挑选。”因此，李鸿在选品时更注重产品品质和功效是否适合当地消费者。

“因为地域因素，我们这边基本是霜类产品为主导，那么一些轻薄质地的品牌和产品就需要精减。例如一叶子和法兰琳卡，因为轻薄滋润，在南方更畅销。”对于这类品牌和产品，李鸿有选择地保留了品牌形象柜和畅销产品，“这样既能借助品牌提升店铺形象，也精简了条码。”

而在品牌选择上，身为90后的李鸿对时下大热的进口品“并不感冒”。尽管店里引进了HOLA赫拉等个别进口品牌，但在他看来，追逐潮流必须符合当地实际。他透露，店内销售数一数二的护肤品牌是婉丝、雪姿兰等偏油、保湿的品牌，顾客对于进口品的接受度远不如发达地区市场。

“所以，未来我们再接品牌时还是以名品为主，借助其广告效应，提高店铺的影响力，但也不会接太多，因为名品任务量大。另一方面，会考虑质量好、包装可爱的年轻化品牌。”李鸿表示。

调整空间布局，强化员工激励

货品摆放无章法、缺乏美感的问题同样存在于这家美迹，“品牌形象柜并没有摆在突出的位置，光中岛就有13个，太拥挤了，这样只会影响销售。”

调整空间布局和陈列是李鸿下一步要做的事情。

首先，突出品牌形象柜，减少中岛。以宽松、舒适的环境突显品牌形象，同时减少中岛营造良好的购物氛围。

其次，将体验台推后，营造私密空间。李鸿表示，之前的体验台太靠前，接下来会后推其位置，一方面让体验区更宽敞，另一方面，也能为顾客保留私密感、打造更好的体验环境。

此外，李鸿还发现，之前的产品均不配试用装，或者仅仅以厂家提供的试用装为主，这样自然影响销售。为此李鸿专门拿出成品作为试用品，一方面增加消费者的信任度，另一方面消费者对于试用功效也更加信服。

要消费者试用到合适的产品，离不开店员的推荐，这需要店员足够专业。而许多时候，店员对产品的了解仅限于产品说明书以及厂家培训，为此李鸿每隔半个月会组织店员统一试用店内产品，增强他们对品牌和产品的直观感受，从而更好地推荐给消费者。

而在人员管理方面，较之以往提成式的激励方式，李鸿更看重整体团队的服务质量。“以前按销量提成的做法，虽然会提高个人销售动力，但既不利于团队的凝聚力，也不利于培养店员通过体验做销售的意识。”

对此，李鸿提出“比、帮、赶、拼、超”的五字方针：“比”即组内评比结合组与组之间的对比；“帮”则强调组员之间互相帮扶；“赶”则是新员工追赶老员工，落后员工追赶销售王牌；“拼”则是拼个人对产品知识、销售技能的掌握程度；“超”则强调店员对自身业绩的不断超越。通过在日常销售中强化、落实这五字方针，不断提升店员能力与素质。

他将店里的9名员工（含店长）分为3组，每一小组配有专门的表格，记录该组组员每日完成的体验数量，参照当天业绩，总结每个人在做体验过程中存在的问题。据了解，在贯彻体验销售模式后，店内营业额提升了近30%。

作为美迹连锁店中的一员，尽管店铺依旧存在诸多急需改善的问题，但年轻的李鸿却已经迅速步入正轨。