新时代，听大咖聊互联网新思维

新世纪的管理挑战之互联网思维与创新

演讲嘉宾丨柳亚涛北京彼得•德鲁克管理学院资深讲师

说到管理，德鲁克最著名的名言是：管理的本质不在于知，而在于行；其验证不在逻辑，而在成果。简单地说，管理学是干出来的，不是学出来的。我并没有从事过化妆品行业，所以，今天这个机会只能给大家分享一下新时代我们在管理学遇到的挑战，希望能够给各位一些启发。

互联网思维现在基本上是说得比较烂的词，提到这个词大家首先想到的是什么？比如说微信红包、雷军小米手机、皇太极烧饼、马佳佳和她的成人用品网站、给整个出租车行业带来变化的嘀嘀打车等等……这些都是网上比较热议的，大家都很熟悉。今天我们不谈这些。

我觉得在中国，其实我们现在面临的情况是两个因素的叠加所造成的——互联网的出现，与整个经济的发展。互联网思维的本质是稀缺走向过剩，换而言之，同样是稀缺，过去的商业环境稀缺的是资源，现在稀缺的是用户。

无论做哪一行业，产品与服务都不再稀缺。过去我们讲大城市不稀缺，二线三线城市稀缺。随着互联网的发展，最偏远的农村用户完全能够享受跟一线城市相同的产品、相同的品牌。将来所谓的一线品牌、二线品牌、三线品牌的概念，很可能不再存在，因为信息的不对等已经完全消失。

我们缺的不是产品，不是资源，缺的只是用户的关注度。现在所有的营销行为，最终所争夺的无外乎用户的关注度。在这种情况下，出现的局面是“赢家通吃”。在这个时代，谁比别人领先一步，他就能完整地占领市场。不像过去，老大拥有市场份额的多少，老二拥有多少，其他人还能分多少，将来不会再是这样。

在这样的背景下，互联网思维最近半年非常热。互联网思维包括哪些内容呢？每家企业、每个大V、每个发言人各有各的解读。在这里跟大家分享一下我个人体会最深的解读，后面会用一些案例来印证，叫互联网思维的“独孤九剑”。（见表1）

下面跟大家分享几个人的故事，来体验一下上述的概念，是对是错我们自己体会。他们分别是乔布斯、童启华、蒋磊、任鑫。第一位大家都知道，剩下的三位是中国人，都是年轻人，都是自己创业的。一个是卖包子的，年产值三个亿；一个实际上跟携程差不多，做特价酒店推荐；最后一个是做军品的，主要是卖服装。

童启华：把所有精力放在做包子上

先看卖包子的童启华。他把很普通的包子铺，做成年产值3个亿的公司，在他完整讲述整个事件的过程中，大家印象最深的是什么？

如果说尖叫是产品质量，可能几个词就可以说过去。我们从短片中可以发现，一个真正的企业家是怎么看待客户体验的。

童启华提到一个很有意思的问题，那么多人找他做加盟，他不加盟。因为在他的眼里，他的客户就是吃包子的人。他认为，商业的本质不是以最快的速度赚钱，而是“和”，即向所有利益相关方传达善意。

童启华说他以前做网吧的时候，边上的网吧一小时收一块钱，他一小时收三块钱，但是凡是来过他网吧一次的人不会再去其他的地方，虽然价钱很贵。

如果你开一个化妆品直营店，那么客户从进店门起，他的消费体验是不是一个完美的过程？你的货架摆放、店内装饰，服务员的穿着、妆容、谈吐，能不能像甘其食要求的那样达到极致？

现在很多企业，包括传统企业都在拼命地谈创新。那我们就要问一下，从产品的生产制造开始，你厂家究竟有没有诚心诚意地创造出完美的客户体验？乔布斯的苹果不多说，甘其食的包子某种程度和苹果是可以相提并论的。现在的竞争很激烈，产品空间很小，我们的精力是否真正花在有价值的东西上，还是盲目地去打一些价格战？

另外，不知道大家有没有在影片中注意到这哥们儿怎么对待他的员工？他给他们住最好的公寓，饭菜有荤有素而且一星期不能重样……咱们老讲创造力，创造力来源于哪儿？在现代社会，创造力很大程度上来源于每一个员工。没有员工满意度，根本谈不上客户满意度。

所以，通过童启华这个案例，我想跟大家分享几个简单的观点。

第一点，创新是为客户创造新的价值。有一次上课，有同学问我创新的企业家精神是什么。你的产品往里添一点东西，大家都不知道，这可以短期之内为企业创造新的利润，但当我们回到原点，如果我们坚持的创新是为客户带来新的价值，就不再会有三聚氰胺。

第二点，互联网思维的首要问题是客户体验。什么叫做极致的客户体验？什么叫尖叫式产品？这种极致的客户体验和尖叫式产品的背后，是通过企业家什么样的努力创造出来的？

第三点，企业经营的是人的事业。稻盛和夫说，没有员工满意度就没有客户满意度。

在谈到创新的时候，德鲁克认为，技术的最终用途都不能作为企业管理的依据，事实上它只是一种限制。客户重视什么以及客户决定如何分配他们的可支配收入才是真正的重点，管理的政策和策略都要从这一点开始。

无论是作为代理商、零售商还是生产厂家，我们是不是真正地把为客户创造新的价值作为首要的要务，我想也许这是互联网思维带给我们的一点非常本质的东西。

任鑫：根据客户需求创造产品

很多人感觉电商对传统行业的颠覆一开始是无迹可寻的，很不起眼儿的点，但是突然之间就成燎原之势，突然之间就把传统产业的命给革了。

不知道大家好不好奇电商是如何运作的？接下来再看一个小短片，主人公叫任鑫，他做特价酒店的推销。他与酒店洽谈协议，将每晚6 点后卖不掉的剩房便宜转卖给消费者，这个APP应用叫“今夜酒店特价”。

从任鑫的创业故事中，我们可以看到一个新兴的互联网电子商务是怎么运作的——一个做软件的公司，软件还没开发，先拍视频把结果呈现出来，然后有人喜欢用，掉回头再来做产品。

工业时代的思维是先有产品，然后把产品推向市场，先有产品再找卖点、找营销、找渠道，把产品推向市场。而互联网思维是什么？先有客户实际需求，掉回头再来做产品。我管它叫作“拉动”和“推动”的不同。

传统的方式是我们推产品出去，现在是客户需求牵引、拉着我们走。为什么会出现这个变化呢？本质归结于客户体验，他买了产品以后，觉得自己跟大明星一样。过去产品的特点性能是看得见摸得到的，厂家从技术上可以推想到客户的需要。

现在这个时代，什么叫客户体验？客户体验是一种模糊的东西，这种东西只有客户说了算，厂家说了不算。如果你不知道客户的需求是什么，你根本无法定义产品的性能和质量。德鲁克有句类似的话，产品最终是由客户定义的，而不是由厂家定义的。

为什么现在很多人讲客户参与？咱们互联网思维的代表人物雷军，小米手机搞饥饿营销，吊足大家的胃口再卖东西。客户定义的是我就要这个东西，然后雷军才把产品生产出来，才卖出去，和传统的做法不同。

过去没有互联网，这种模式很难在现实当中呈现出来。即使你想做，也很难做到。有了互联网，客户可以很容易参与进来，先把这样的假设变成一个事实之后，再生产产品。

不管你涉足电商或者线下做创新也好，在这个时代，客户的需求是非常模糊和难以把握的，调研不出来的，甚至于越调研越错。所以这哥们儿就去试，去验证一个一个的假设，当然不能瞎试，有时间成本、经济成本的考虑。

不管是在线上还是线下做业务，首先要问的是，如果想干的这件事儿成的话，它的核心假设是什么。比如说你想在某地开个店，或者是用新的形式去管理加盟商，或者你要跟新的厂家服务时，首先并不是签合同、投入资源，而是用最小的规模去验证，我的假设是什么？怎么用最小的代价去验证这个假设的成功？

前面提到代理商和厂家的关系，如果仅靠信息流、现金流和物流这“三流”来维系，很容易被替代，“三流”的关系很脆弱。那什么是稳定的关系呢？不管是在欧洲、美国、日本，上下游企业要密切合作。什么叫密切合作？供应商要参与到上游厂家的产品研发当中去，要告诉上游厂家你该如何研发产品、你该如何使用产品才能为客户创造最大的价值。

所以，无论你站在供应链的什么位置，最根本的是要把握客户的需求、客户的价值。在这个时代，挟用户者令诸侯。

我们老说代理商，其实我很好奇这个词，传统意义上，代理商是为谁服务的？过去我们说代理是指产品，现在如果把代理这个词重新定义，也许在新的时代，我们真正要代理的是客户的需求。

这是我们讲的第二个人，当你要创新的时候，需要用什么样的方式去创新，才能够保证在非常不清晰的大背景下寻找一条通往成功彼岸的路。不是一蹴而就，而是一点一点摸索的。德鲁克在这方面就说了三个字——做试点，事实上现在很多企业的做法是这样的。

蒋磊：从单纯做互联网走向制造业

这个小伙子叫蒋磊，他刚开始做铁血网军事论坛，后来基于这个论坛开始销售以服装为主的军品，一年几千万的规模。在我节选的短片中，展现的是在这样的一个环境下，我们如何看待我们的竞争对手。

作为任何一家企业来讲，越是研究我们的用户，我们越是无法发现将来那些会颠覆我们行业、会要我们公司命的机会。因为在用户的身上能够发现的创新机遇都是改良性的创新，真正颠覆性的创新机遇来自现在不使用你的产品和服务的人。

有一段时间我研究进化论，发现一个很有意思的观点，新的物种诞生在哪儿呢？诞生在种群的边缘地带，而不是核心区域。

用乔布斯曾提到的一件事来说明，上个世纪八十年代，他得到一个机会去做复印机的施乐公司参观，施乐公司研究人员给他展示了三种创新产品：面向对象式编程、计算机网络和用户中心界面。他说这三个产品都十分有趣，Itouch、Iphone、Ipad、Ipod、Imac等这些所谓I系列的起点在施乐，可是这三个现在可以说是称霸全球的产品技术，施乐公司一个也没抓住，它的业务仍然在复印机领域。而且细心的朋友会发现，施乐品牌前面加了四个字母Fuji，现在的施乐已被富士收购，完整的品牌名是富士施乐。

如何采用试点的形式把创新付诸实施？如何看待市场中的竞争动手？我们谈如何创新，怎么创新，从哪里开始创新，创新的本质是什么，最后一点我们要谈的是，为什么有很多企业，尤其大企业，上述内容他们都知道，在经营的过程中也发现了这样的机会，最后却把机遇拱手让给竞争对手。类似的例子还有很多。

有一个词叫“成功的诅咒”，过去我们都认为成功是一种财富，但是从某种意义上来说，成功是有有效期的，在有效期内的成功是一种财富，在有效期外的成功则是一种包袱。

谈到这一点，德鲁克说，优秀的企业从来不缺乏创意，但是他们往往沉醉于过去所创造成功的业绩、思维和工作模式，他们仅仅采用历史上被证明是正确的策略与行动，从而使企业产生了行为惯性。

那么我们说，真正创新的第一件事儿，比发现成功机遇更重要的是有计划地放弃，有计划地对现在的业务进行淘汰。

有的人觉得市场占有率十分重要，我们要问自己，如果市场占有率不再重要，那么我们该怎么做？如果我们今天才进入化妆品行业，要以什么样的新方式去经营？

你会发现，考虑到整个行业的现状，有些做法你不会再采用，而会尝试一些新的方法。最好你现在就主动去尝试这些方法，这背后就是我们创新的思维。更进一步，如果你想把握创新的机遇，假设你在2015年开始从事这个行业，又会采取哪些新的措施。站在未来的角度来思考问题，在一个结构快速变迁的时期，惟一能存活的只有能够引领变革的人。

最后，关于创新与互联网思维，我再强调几点：必须由资源导向客户导向转移，创造新的客户价值；专注——从大而强到小而美；始于假设，打破常规，快速迭代，不断验证；吐旧方能纳新，要有计划地对现有业务进行淘汰。

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