摘要 一名门店经理，带领24名员工，取得了门店年销售额递增30%的成绩。他的人员管理理念是什么？如何让员工发挥最大优势？
文/品观网
编者按：洛阳色彩是河南知名化妆品零售连锁，凌琼浩是洛阳色彩的一名门店经理。在管理门店的2年时间里，他带领24名员工成功取得门店年销售额递增30%的成绩。在心传学院这期课程中，凌琼浩受邀讲述了自己的人员管理心得。品观网摘录整理如下：
如何对员工进行管理？
1.色彩在选择员工时有哪些标准？
凌琼浩：我们选人有三个标准：第一是能力、第二是品质、第三是态度。选人时，我们首先想的是要有合适的能力或者是有能力方面的潜质，能够把他放在合适的岗位上；优良的品质会让我们能够更相信他去做些事情；最后就是工作态度。公司领导包括我们每个人，都在给每个员工传递我们的想法，就是开心工作、幸福生活。能让他在工作中很开心，也会因为工作能力的提升带来幸福的生活。
2.销售能力强、业绩很高、但在时间观念和纪律上我行我素的员工，找她谈话无效该如何解决？
凌琼浩：我是这样做的：对于问题员工违反纪律的原因进行深入了解，列出个人问题，对她进行分析，告知她的问题对于她未来工作发展的影响，得到她的认同，同时也要肯定她的其他优秀表现，最后制定她个人独有的违反纪律的惩罚制度。
3.90后员工适合什么样的管理制度？
凌琼浩：我们首先要了解90后，她们大多以自我为中心，偏随性，不愿被制度束缚，讨厌一板一眼的管理：1.我们应该多给予她们表扬和肯定，树立她在工作上的自我价值感，从而让她意识到和培养对于工作的责任感。2.生活上和私下里贴近并认可她们的做事方式和喜好，成为工作之余无间的朋友。3.营造她们喜欢的工作氛围，让她们喜欢工作。
4.在管理过程中，理性管理和感性管理如何平衡？
凌琼浩：原则上的问题制度绝不退让。管理者拿出应有的高度和格局，真正为自己的员工谋取未来的发展和利益，而不是让员工得到一时的蝇头小利或一时的私情办事，而让她对你有暂时的感激。在可控的范围内对于员工的无心犯错，可给予批评教育，但一定要授予方法，不能再犯，可不做处罚。
5.员工更新太快，如何稳定？门店的新老员工的流动性和融合比例为多少最佳？
凌琼浩：女性因为家庭地位和性别的原因具有较强的工作不稳地性，我们应该：1.员工入职有前期培训及阶段性的业务培训，让她们工作上减少困难；2.新员工进店有老员工帮助和捆绑，让她快速融入成长；3.培养职业女性的思想理念；4.营造和谐的正能量门店环境。
门店的新老员工的流动性和融合最佳比例为34:66。
6.如何解决老员工和新员工抢顾客？
凌琼浩：我们的解决方法:1.对表现突出的员工进行正面引导，灌输团队协作精神（成交最重要，而不在于谁让顾客成交。谁能最大化放大顾客购买力，谁优先接待）；2.老员工和新员工捆组销售，需要完成小组总销售目标；3.制定店面总销售目标，各小组一起达标完成，让大家能够相互帮助。
7.老员工越来越懒，如何提升老员工的积极性?
凌琼浩：1.首先我们要给她们做一份未来的职业规划，指明发展方向，不能让她们安于现状或者进入混日子的状态，适时进行充电学习，对于有管理潜质的员工进行管理方面的培养（小组长——门店助理——门店经理的晋升）2.把销售强的员工和新员工（弱势员工）进行销售目标捆绑，制定捆绑销售目标，目标完成得到额外的奖励，从而进行人才的复制和体现出老员工的自我价值。
店长该怎么培养？
1．店长的工作职责是什么？
凌琼浩：店长作为门店的第一责任人要做好公司与员工的传递桥梁，做好多个角色的扮演：1.执行者(执行公司政策)；2.传递者（做好公司与员工之间的传递和顾客需求的反馈）；3.指挥者（明确店务工作和目标完成）；4.教导者（给予员工工作方面的帮助指导，情绪的把控）。
2．店长是侧重销售还是侧重管理？
凌琼浩：销售部分交给组长和老员工，和店助理做店务管理，这就是核心！
3．如何培养一个合格的店长去管理店内员工？
凌琼浩：公开选拔店长储备人才，从组长开始培养管理能力，责任心和工作态度；一名店长要做好表率，能做好员工全面的工作引导和指导；店长要培养出优秀的组长和店助，让他们成为员工的榜样，让组长和店助理进行小组化的细致管理。
4．我想问下我们店员都不想当店长怎办？
凌琼浩：观察并搜集员工真实反馈，是店员个性都无担当？是因为店长考核指标难以达成？还是其它。
分析：哪些原因是我们通过调整可以改变的。如KPI指标，如清晰的岗位职责，这些齐全吗？
面谈：将店长职责、发展、收益来谈，来诱惑她们。给你五个说服她们的诱惑法宝：适合、家庭、自由、财富、乐趣。
如何进行薪资管理？
1.薪酬怎么发展才能调动员工的积极性？
凌琼浩：阶梯式的奖金制度刺激业绩的攀升。主推品有额外的奖励提成 ，提高利润和锁客力。全员与门店总营业额进行奖金挂钩。总营业额完成，所有员工才会拿到个人奖。奖金的支配员工有权利，我们赚钱我们花，这才是分配的宗旨。团队奖金是用于团队建设活动的，而不是用于个人！
2.用什么方法给老员工加工资，大家可以心服口服？
凌琼浩：我们给老员工不同于新员工的待遇主要在以下几点：1.工龄、年限工资和假期2.职业规划体现晋级工资 3.福利发放以年限为划分点 4.老员工对新员工的传帮带和为捆组销售目标而努力的奉献精神能抵消新员工对薪酬的不平衡心理。
另外，我们有一套标准化的考核制度，和新老员工没关系，决定权在目标和结果的范畴内，这又是职业化的体现。
3.具体的阶梯式的奖金制度？
凌琼浩：阶梯式的奖金制度我们是这样制定的：
1.给员工制定三个左右的销售指标，完成不同到销售指标能够拿到不同的奖金，完成得越高奖金就越多。这样每个员工他们都会在自己心里定一个想完成的指标，自己都会从内心去努力做这个销售额，而不是每天店长或组长追给他们的销售额！
2.和员工一样我们门店也有几个不同的销售指标，每完成一个指标都能拿到不同的销售奖金，当然奖金是比较丰厚的，我们员工都想能够把我们门店的指标拿下来，拿到奖金。
3.门店的奖金是归团队的奖金，大家都有使用的建议权或支配权力。也可以一起出去唱歌，或者聚餐，也可以买比如袜子、工鞋这些东西给员工发放。
如何对门店人员进行合理地配置？
1.色彩门店如何进行人员配置？
凌琼浩：我店因为所处的位置包括客流量等原因，所以我们的人员编制是有24名员工，包括4名收银员，3名店助，3名组长的岗位安排。对员工我们是因材制宜，根据他们的性格、特点、优势，把他们放在合适的岗位上，放大他们的优点，让他们各方面的能力、特长能够更好发挥出来，大家之间相互传播和复制。
在人员安排方面，我们进行了一些搭配方面的工作，把那些销售能力比较强的老员工和销售能力比较弱的新员工搭配在一起销售，让他们能够在一起相互帮助，特别是老员工能够帮助新员工得到进步和销售能力的提升。把新老员工搭配在一起的话，第一能够让新员工进步更快，能力提升更快，第二会很大的程度上防止员工的流失。因为新员工进入一个新的环境会很陌生，如果他们找不到自己的温暖的话，会很快选择离开。
2.色彩门店的销售递增情况如何？
凌琼浩：我们进行了往年同期的对比，如客单数、客单价等很多数据方面，发现一些问题：我们门店的客单数上升较少，但在客单价提升得非常多，我们总结了以下6个关键点：
一是公司对于行业大方向的把握，能够抓到一些比较适宜、比较新潮的东西，包括一些比较优质的爆品，和商品结构的优化有很大关系。
二是员工的专业化提升。以前员工入职以后就放到门店进行销售，不管销售得怎样就是那个情况了，顾客买不买或买的东西合不合适不能得到很好的保证。现在公司都会对员工的专业化方面进行很多系统的培训，能够给顾客带来更适合、更好用的产品，从而保证顾客的返店率和好评率。
三是服务和体验的销售理念。我们朱总经常讲，小体验小销售、大体验大销售，不体验不销售。所以服务和体验也是我们现在非常重视的一个销售理念。好服务可以得到顾客的口碑、美誉，对返店率有很大帮助。也能够让顾客体验到之前没有用过或者不敢使用的产品，增加顾客和员工之间的互动，减少距离感，让顾客更信任我们的员工。
四是门店的区域划分。首先和大家一样，我们有日化区域、护肤区域、彩妆区域、收银区域。我们会对各个区域的员工进行销售的捆绑，让他们进行互动。日化区域销售完可以把顾客介绍给护肤区域，护肤区域销售完再把顾客拉到彩妆区域，进行连带销售，这样互动，有时候就能够最大化放大顾客的购买力，提高客单价。
五是活动策划。我们会根据每个月的会员日、圣诞节、双十一、情人节等节假日进行活动策划，提高顾客的购买力，设定买赠方式、买赠活动、打折优惠等，为销售增加了一把利剑。
六是公司形象和美誉度的提高。有大批新的、没有来过色彩或是只听说过色彩的顾客，美誉度的提升吸引了他们能够进店进行消费。
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