2005年，百雀羚开始重塑品牌；2012年百雀羚单品牌销售额已达18亿元；2016年这一数字跃升至138亿元，超过高峰时期的玉兰油50%以上，成为了中国化妆品市场上所有品牌（包括外国品牌在内）中年销售额最大的单一品牌。
如今，百雀羚集团已形成百雀羚、气韵、三生花、海之秘和小雀幸等多品牌阵营，创新举措层出不穷。这个有着86年历史的“祖母级”国产化妆品品牌，为何能超越众多国际品牌快速崛起？其勃兴的背后，仅仅是因为偶然的“国礼事件”，还是有团队、内部文化和管理机制等方面更深层的创新？
在磐缔资本的协助下，品观网首次就这些问题与百雀羚公司总经理苗耀杨进行了深入探讨。
苗耀杨：百雀羚事业的基础是有一个秉持集体智慧精神的团队
最早我们百雀羚搭建核心团队是在2001年，我们笑称自己为“联合国战队”，因为成员分别来自不同产业和国际公司、本土企业。这多位事业伙伴，从当时到现在，十几年过去了，大家都一直坚持在百雀羚，尽管其中也经历了很多困难，但始终依靠互相补位和集体智慧坚持走到了今天。
2001年我们核心团队组建好的时候，大家开始畅想未来的样子，当时看了全世界各种案例，很多品牌最终的问题是脱离了消费者。我们就反思，百雀羚接下来会不会离消费越来越远？到2005年，我们决定要做一个变革——品牌重塑。最开始做市场调研，观察到那个年代很多大众和低端的护肤品，向上走可能会很艰难。
同时，在调查过程中，我们发现消费者知道百雀羚这个品牌，知道百雀羚很好用，但是是以前家里用的东西。这说明百雀羚的品质还是一直被消费者认可的，品质是百雀羚这个“老”品牌最大的财富，所以我们就提炼出百雀羚“品质如金”的理念并一直坚持到现在。
就像市场上有代表不同国别文化的洋酒、葡萄酒和清酒一样，化妆品界为什么不能有中国自己的白酒茅台呢？经过研究分析，我们就想根据中国自身的文化资源优势来做中国人自己的化妆品。
当然当时也有一些不同的看法，比如是不是要实行跟随策略？选择跟随一些国际大牌？毕竟很多成功的品牌都是跟随策略。在2005年那个环境那个年代，基于国际品牌的巨大成功，跟随策略是一条比较容易看见成果的道路。另外一条道路就是要不要独树一帜，实现自我的创新。这条道路可能开始比较难一点，但会建立起百雀羚独特的品牌价值。慎重思考之后，我们选择了后者。
品牌的重塑需要面对一个延续和创新的命题，而且一定要体现百雀羚既有的文化基因，所以要做东方的草本护肤品。把中国传统文化里东方草本的核心价值和资产体现出来，从而实现与国际品牌的明显区别。
在整个品牌重塑的过程中，我们发动了三方面的力量，我们认为市场调研应该做到多元化。
其一，重视消费者调研，有专业的第三方公司来帮忙做，同时也结合研究公司提供的市场表现数据一起解读。
其二，接近市场、体验市场。我们认为华为是一个值得尊敬的企业，他们要“让听得见炮声的人来呼唤炮火”的精神在我们品牌重塑的过程中也有所体现。所以我们尊重代理商、零售商甚至供应商们的意见，他们能够近距离地关注消费者和市场的变化，在实践过程中实际上也非常有想法、有视野，提供了很多宝贵意见给我们作参考。
其三，是我们自己团队的思考。我们当时没有局限在行业内，而是跨行业看了很多国内的消费品牌，像同仁堂、云南白药、王老吉的发展历程。我们认为百雀羚可以建立自己在品牌文化上的护城河。
我们提倡谋定而后动，不打无准备之仗，一旦确定方向，就会调动各种资源全力配合去准备、去推进。百雀羚东方草本战略是2005年开始做研究的，历经三年多的准备时间，真正推向市场则是在2008年。
百雀羚的开放创新：“内核+多环创新体系”
从2001年开始，开放创新就是我们所确立的最核心的企业价值观。我们认为创新应该和专业的公司一起来做，尽最大可能提升他们对于百雀羚项目参与的主动性，从而增加双方协作的深度。
到目前为止，涉及到创新的所有领域、所有维度和所有环节，从产品设计、广告创意到创新营销，我们都进行开放，对合作伙伴将心比心、以诚相待。我们从一开始就希望打造一个创新资源体系。在初始合作阶段，我们就给到合作公司合理的费用，体现合作诚意，让他们打消顾虑，专注于创意，专注于拿出好作品。
我们有一个“内中外环”依次铺展的开放式创新生态，涵盖所有项目中各级别的合作伙伴，根据参与程度的不同而有所分别，根据地理距离的远近和工作习惯的差异而制定有不同的流程和合作周期。我们设计这样的系统是因为我们需要有长期合作关系的伙伴，我们希望这些合作伙伴能嵌入我们的系统，实现无缝对接，最大程度上发挥出创新的协同效应。
根据参与度和时间窗口期这样一个创新生态系统的设计，是源于我们2005年做产品升级的经验：当时我们用了半年时间，找了全中国所有有一定知名度的广告公司，从中选定了一家，在后来的一年半时间里，该公司每个月来提案一次，拿出了15稿（其实他们内部做了60多稿），但是这15稿我们都觉得不到位，虽然他们有做出了草本的感觉，但是和百雀羚以及东方文化基因都没有紧密关系。
我们又给了他们半年时间，赋予他们最大的创作空间，希望他们有了全新的灵感后，再来一次碰撞，结果三个月后的又一次提案就基本找到了现在百雀羚的感觉，再结合我们给出的调整建议，再改一稿就定了下来。
打造品牌，做到既固本又创新非常不容易。老品牌重塑的难度不亚于新品牌的准备，某种意义上更难。如果是要完全抛弃百雀羚，可能第二稿就可以了。
选定走现在这条路，是经过了漫长的筹备的（2年半时间，17稿），但是确定后，我们认为坚持比什么都重要。当时就考虑到了策略的成功是坚持。
我们团队的工作机制是，前期集思广益，从公司内部以及外部资源广泛征求专业意见，然后拿出方案，给到公司决策会来定夺。决策会上民主决策——每个人都有发言权，科学决策——以数据作为保正确的章法，以直觉作为求精彩的心法，同时也是及时决策——绝不错失市场机会。
再说一下三生花的案例。当时百雀羚的草本正处在快速通道上升期。提出三生花创意的，最早是我们的电商团队。我们在2012年开始构思电商平台需要怎么样的定制产品。
设计和创意团队主动走访了上海很多老地方，从新天地到田子坊、和平饭店都走过，在此基础上提出了他们的意见和建议。当时我们感觉有这么一个方向，新产品可以通过互联网来试水，但也有担心：一是担心风格行不行得通，一是担心与品牌总体定位会不会有冲突，后面事实证明效果非常好。
三生花最早做手霜，后面又做了花露、面膜。之所以这样选择品类和顺序，除了看平台数据，还听取了天猫团队很多宝贵的建议。
我们公司还建立了互联网事业部，不仅包括电商销售职能，还包括传播和产品部门。在我们看来，互联网不但是渠道还是传播，还是消费者社区，和了解年轻人生活方式的平台。后来我们发现购买三生花产品的消费群体和购买百雀羚经典产品的消费群体，完全不一样。三生花对于百雀羚意义非凡，它证明了百雀羚是能够激发创新生态系统中的合作伙伴的。这也算是我们一起共同建立的开放式创新体系。
文化是最大的护城河
百雀羚在2005年确认发展东方草本的护肤品牌这个主体目标后，首先我们就想到要坚守好品质。很多国人用国货，觉得品质不行。我们就把品质作为第一生产力，作为生命线。我们同时提出要力争做OnlyOne（唯一）的东西。我们往往容易把No.1作为目标，但No.1不代表永远，只有OnlyOne才可能成就永远。目前我们做的东西，不管是概念也好，瓶器设计（天圆地方）也好，包装风格也好，都力争做到OnlyOne，做到差异化和独特性。
除了做产品方面的Only One，还要做文化的Only One。我们有很多优秀的学习对象，你看科颜氏多酷，但它却是有着160多年历史的品牌。很多欧洲的化妆品牌都擅长追溯自己文化上的“老祖宗”，这其实就是建立文化上的OnlyOne。
我们认为除了产地的护城河外，其实文化更是一个品牌最大的护城河。但从文化到产品的创新转化上，抽象度的把握要很恰当，要避免大而无当，毕竟中国文化源远流长博大精深。这个转化要和消费者群体结合，看是否符合现代人的审美，既源自消费者想象中的那个年代，又有受消费者喜欢的当代的元素。三生花就是用了当代人的趣味，焕活了老上海的元素和文化内涵。
注：本文为“中国化妆品经典/明星产品创新总结”系列文章之一，转自公众号“颜值经济圈”
6月28日，品观网与磐缔资本将于上海虹桥元一希尔顿大酒店举办“产品的大师时代”主题论坛。
本次论坛将邀请到上海国际时尚联合会会长葛文耀、群优生物科技有限公司董事长周家礽、丹姿集团董事长张楚标、上海百雀羚日用化学品有限公司总经理苗耀杨、伽蓝集团执行总裁刘玉亮、品观网董事长邓敏、磐缔资本创始合伙人王茁、锐度创始人文砚君等重磅嘉宾，共同探讨化妆品品牌明星产品、经典产品的诞生机制，并从中分析总结企业应该具有怎样的创新系统才能产生这样的经典好产品。
