环亚集团法兰琳卡&滋源事业中心总经理程英奇一直说他不太习惯面对镜头讲话，临到我们的对话快要结束、镜头即将关上的时候，我问了他一句“你平时都喜欢看什么书”？
这一问题让接近放松状态的程英奇瞬间被激发，他开始意兴飞扬地谈起了彼得·圣吉的《第五项修炼》。
作为学习型组织理论的开山之作，《第五项修炼》在全球企业界有不少忠实粉丝，但该书的学术感也让人生畏，要吃透并不容易。从自我超越、改善心智模式到系统思考，程英奇一层层剖析自己如何在实践中转化应运学习型组织的精髓，让生涩的学术理论呈现出血肉丰满之感。我虽然深爱此书且经常翻阅，却远没有这么深刻的领悟与见解，心中不由大叹弗如。
常年战斗在市场一线的程英奇，亦商亦儒，既有江湖豪情，也具人文内蕴；博士、职业经理人这双重身份交织在一起，塑造了爱学习、爱思考、爱分享的程英奇，塑造了一个行成于思的程英奇，也塑造了独具一格的品牌运作者。
无硅油洗发水滋源、有机护肤法兰琳卡，环亚老板胡兴国将这一“无”一“有”两个品牌交到程英奇手里操作，这一年多来在市场上运作得风生水起。
在很短的时间内，滋源洗发水的无硅油理念、法兰琳卡“恨化学”便成为产业热点，虽然对此二者坊间不乏争议，但其市场扩散效应却毋庸置疑。
一走进环亚展览馆的大门，就能看见环亚集团“做天然有机化妆品领导者”的目标
程英奇喜欢从趋势升级的系统角度去看市场战略，也爱从心智占位出发考量品牌营销策略，这些都可以从滋源、法兰琳卡的操作思路看出。
作为一个职业经理人，他深知从理论概念到落地执行咫尺千里，团队管理玄机在于影响力的构建，而非组织权力的运用。因此，在日常管理中，他尤其注重言传身教，将企业精神潜移默化地将融入到事务中去。他在微信朋友圈经常分享其关于市场运营的理念，也不时发布其团队管理沟通的心得，是朋友圈的一道风景。
没有接手家族事业的程英奇，人生定位十分明确，就是做一个职业经理人。在职业生涯中，程英奇曾经历任索芙特、拉芳等企业高管，至今与历任老板保持师友情谊。这种关系，是对一位职业经理人能力与操守的肯定。
程英奇说，无论担当什么角色，都是一个梦想实现的选择，做职业经理人也可以当作人生事业来选择，因此自己一路以来始终以企业家精神去做职业经理人。
滋源扛旗者揭秘无硅油前世今生
张兵武：现在国内无硅油的概念特别火。这个概念是由环亚发起的，您又是滋源的扛旗者，当初是怎么想到做“无硅油”概念的？
程英奇：无硅油在国际上已经是一个流行的概念，并不是滋源发明的。4年前我去日本的时候，无硅油就能占到30%-40%的市场；2年前我再去的时候，它已能占到50%-60%；今年我去的时候，就发现无硅油市场就已经占到了80%以上。
由滋源推动的无硅油概念，已经在中国洗护市场蔚然成风
无硅油发展这么迅猛，我觉得最主要有两个原因：
第一，消费观念的转变。现在的消费观念往健康、时尚、环保的方向去发展。消费理念的变化，就推动了产品的变化。
第二，中国无硅油市场的崛起，是因为滋源顺应了国际的趋势。我经常讲，“国际有的国内没有的，那就是趋势。国内有的国际没有的，那就是炒作”，其实滋源是基于国际上的趋势、基于消费趋势、基于产品的发展趋势，率先推出了无硅油理念产品，是顺势而为。
无硅油是消费升级带来的新趋势
张兵武：无硅油喊得这么响，但很多消费者甚至同行都不太明白是怎么回事，那无硅油到底是什么？
程英奇：无硅油究竟是什么？首先要知道“硅油”是什么？硅油其实就是柔顺剂——聚二甲基硅氧烷。传统洗发水、洗发膏都是无硅油的，但没有硅油的洗发水洗发不柔顺，会比较干涩。
1989年，宝洁进入中国以后，推出了洗发护发二合一洗发水，加入硅油成分之后，洗发变得比较柔顺。硅油的好处就是柔顺，但它的弊病就是不溶于水、不降解，这些残留物质就可能残留在头皮上，或多或少影响环境和个人健康。
硅油洗发产品发展这么多年以后，大家发现了这个问题。在日本和欧美，他们率先进行了技术升级。现在的无硅油产品并不是简单地去除了硅油，而是从植物中找到了替代成分，用这种成分去做柔顺剂。现在“无硅油”的产品，其实是一种替代硅油的技术，只是叫无硅油。
张兵武：那无硅油产品会基本上替代有硅油的产品吗？
程英奇：这个我不敢下定论，不同的消费人群和消费需求的使用习惯有差异。越来越多的人接受无硅油的概念，我只能说是一种趋势。
张兵武：你认为这是一种消费升级之后的选择？
程英奇：可以说是消费者消费观念升级以后，产品顺应趋势的一次升级。从另外一个角度来讲，消费的主流一定是跟随趋势去发展，所以我认为无硅油、无添加的健康产品，应该是会成为新的主流。
张兵武：现阶段消费者对于滋源的价位和定位接受度如何？
程英奇：目前来讲，我觉得滋源对行业有两个贡献：
一是它改变了洗发水在消费者心里简单、廉价的产品印象，将它转化成了一个健康、时尚、有品位的产品。
二是它改变了消费者对洗发水低价的印象，重新让消费者认知到一个有价值的、中高端的洗发水概念。这就好比当年的云南白药，把牙膏从一个廉价的实用品转化成一个高附加值的品牌理念。
从滋源来讲，我们的市场发展得很快，整个洗发水领域我们已经进入了前十。国产洗发水里面，按数据来讲已经排到第一。这个数据说明两点：第一，市场认可；第二，产品受欢迎。
张兵武：你们在技术上如何实现无硅油概念？
程英奇：在技术上，我们已经从无硅油1.0到了无硅油3.0。在日本，我们有一个环亚研究院。在日本设立研究院的目的，一方面是为了紧跟技术前沿趋势，再一个也是用最先进的技术人才，去确保我们技术的领先性。设在日本神户的环亚研究院，就是用来做技术支持。
羞射的叫兽
张兵武：环亚研究院是怎么运作的？
程英奇：环亚研究院请的是日本相应的专家和技术人员，他们会结合日本市场的技术发展情况，去做一些科研技术的升级。同时，我们也和“国际洗护第一人”杨建中博士进行了深度的技术合作，杨建中博士也从另一个层面推动了我们日本环亚研究院的技术提升。
实际上技术要转化成生产力，需要两个方面：一、技术本身的领先性；二、拥有企业和品牌的平台的推动，把技术去转化成生产力。
除此之外，我们还和世界领先的原料公司，例如德国的巴斯夫、德之馨等，在无硅油这个健康洗护领域也有更深入的合作。
张兵武：滋源已经带动了一股无硅油的风潮，越来越多的企业打出无硅油的诉求，您怎样看待未来的竞争？
程英奇：其实无硅油只是滋源整个品牌的一个点，从长远来讲，我始终认为无硅油只是一个热点，其实我们的品牌定位是头皮护理，所以无硅油最后的立意点是落在对头皮的健康护理上。
目前我们从国际上也看到了，现在除了无硅油以外，还有大量做减法的、更注重健康的洗发产品。所以未来，无硅油之后，还会有更多的无硫酸盐、无防腐剂、无泪配方等，那么这些“无”字，最终是落在头皮护理上的。
未来的滋源，无硅油只是它其中的一个热点，滋源会在头皮护理方面去升级。
滋源不是跟随者，是颠覆者
张兵武：我们曾经认为，在发品领域，中国企业已经没有什么机会了。但现在滋源要发起这种颠覆，它在渠道上是怎样的状态？
程英奇：中国的洗发水我认为是经历了三个阶段。第一个是国际品牌颠覆国内品牌，例如早期的蜂花等品牌。1989年宝洁进来以后，基本上颠覆了国内技术不强、产品体验感不好的品牌。
其实国内品牌在二十一世纪初的前后，发起了一轮新的攻势。这种攻势，当时他们是以跟随宝洁的形势而做的。宝洁讲去屑，我就“去屑王”，宝洁讲柔顺，我就“最柔顺”。
那我们所有的套路就是按照宝洁的三招：第一，二合一低价洗发水；第二，做一个“甩头发”的广告；第三，通过批发市场，给一个比较有力度的政策进行快速渗透。那么这种模式在刚兴起时，是广告一响、黄金万两的状态，当时在市场容量还很大的情况下，很多品牌的确分得了一杯羹。
但从消费者的认知当中，品类的定位是具有唯一性质的，你始终无法撼动领军者的地位。“去屑”始终还是“海飞丝”，“柔顺”大家始终还是认定“飘柔”。所以它们只是发起了一轮进攻，但不足以获得最终的胜利，这也就是第一轮进攻后面基本上偃旗息鼓的原因。
现在我们是第三个阶段，在消费观念和产品变化的时候，我觉得，我们比宝洁在技术和产品趋势领域走得更靠前，我们是引领趋势者。当我们成为一个引领趋势者的时候，我们就能够走得更快和更好。
老乡见老乡，叫兽眼眶先湿为敬
张兵武：从滋源开始，在洗发水市场大家觉得我们可以超越甚至颠覆洗护巨头，这个信心是如何而来的？
程英奇：基于三个原因：第一个就是现在民族企业的自信心；第二是信息和技术的发达；第三，是基于中国消费观念的变化。大家从“崇洋媚外”的观念，转向更在乎产品真实体验和真实品位。
所以关键不是在于我们敢不敢去发起这样一轮挑战，而是在于中国的民族企业它本身的发展决定了我们会做得越来越好。
张兵武：你当初是怎么从“跟随”到后来的“发起挑战”？
程英奇：我之前操作过两款洗发水的市场，现在滋源是第三个。
第一个洗发生是索芙特，当时是以传统中医药功能性的洗发水去发起挑战，但它的弊病在于功能性的产品没办法满足所有人的需求。
后来到了拉芳，拉芳也是民族洗发水的骄傲。它也是紧跟宝洁的一些概念，在这个过程当中，它的劣势就是“你是跟随者”，所以不能够成为市场主导者，但拉芳的优势是在三四线市场精耕细作。
滋源根据国际性的趋势，推头皮护理这个大的蓝海市场，是去做进攻性的、革命性的市场推广，这个定位才能够定天下。因为现在消费者认为“无硅油就是滋源，滋源就是无硅油”。
张兵武：目前来说，我们看滋源做这个事情，不仅仅是信心很强，而且在实力和投入上也做了很大的匹配，那目前整体的投入度是怎么样？
程英奇：2015年光是电视广告就投入6亿多元，2016年我们还会有更多的投入（比如现在冠名《中国新歌声》）。实际上，一方面是广告投入，另外一方面我们还会在市场投入方面强化。第三方面，我们的技术投入也会进一步去升级。
张兵武：你的职业经历当中，发品是一个核心。但现在身兼二任同时操作一个发品和一个护肤品，你如何看待自己的职业角色？
程英奇：任何一个品牌要成功，一是品牌规划的正确，第二是我们渠道操作手法的精准，第三是团队管理的高效，这三个是万变不离其宗的。
洗发水讲究的是感性购买，护肤品讲究的是理性认识，洗发水我们更讲究如何把产品打造得更好，让产品有“自销”能力。护肤品更强调终端的体验、推广及背后深刻的教育。两种完全不同的操作手法，但指导思想是一致的。所以对我来讲，操作两个品牌，容易的是只要你的品牌有专业的思维，有专业的管理行为，难的是如何做到二者相得益彰各具特色。
我们恨化学？我们非化学！
张兵武：除了滋源品牌，你还负责环亚集团旗下的护肤品牌法兰琳卡的运营。法兰琳卡定位更天然、更健康，尤其是去年的“我们恨化学”这件事，可以和大家分享一下吗？
程英奇：法兰琳卡的定位主要是有机护肤。有机护肤，在欧美、澳洲是发展非常迅猛的。我始终讲“趋势成就优势，优势打造强势”。因为滋源成功的模式，就给法兰琳卡提供了一个未来成长的路径，所以法兰琳卡迅速推开了有机护肤。
为了给消费者传递品牌的一个态度、特点和调性，我们运用了一个夸张的广告创意，叫“我们恨化学”。其实我们并不是简单地去“恨”什么。化学是科学，其实我们恨的是化学添加，我们恨的是化学过量，我们恨的是化学污染。其实我们只是省略了，因为广告创意的表达，需要言语上更简洁更精炼。
张兵武：目前法兰琳卡的发展状况怎么样？
程英奇：法兰琳卡的发展形势是非常迅猛的。现在品牌已经基本上进驻了包括沃尔玛、大润发在内的全国所有的国际性大卖场和一些比较好的化妆品连锁，网点数量应该已经有20000多家了。
张兵武：你的职业经历当中，发品是一个核心。但现在身兼二任同时操作一个发品和一个护肤品，你如何看待自己的职业角色？
程英奇：任何一个品牌要成功，一是品牌规划的正确，第二是我们渠道操作手法的精准，第三是团队管理的高效，这三个是万变不离其宗的。
洗发水讲究的是感性购买，护肤品讲究的是理性认识。洗发水我们更讲究如何把产品打造得更好，让产品有“自销”能力。而护肤品则更强调终端的体验、推广及背后深刻的教育。
两种完全不同的操作手法，但指导思想是一致的。所以对我来讲，操作两个品牌，容易的是只要你的品牌有专业的思维、专业的管理行为就行，难的是如何做到二者相得益彰、各具特色。
不创业，做有企业家精神的职业经理人
张兵武：从目前来看，滋源也好，法兰琳卡也好，都处于一个重要的时期。在这个过程中，我们感受到环亚集团董事长胡兴国自己是居于幕后的，在这个过程中，怎么去定位老板和你之间的角色？
程英奇：其实整个的决策者还是老板，我和胡总之间，他主要是定大方向，就比如说胡总会告诉我：英奇你往那里打！那么怎么打就是我的事，我会协助他去制定整个品牌的发展规划和整个经营的方向。
除此之外，我们企业有一个非常先进和现代化的管理体系，现在是“阿米巴管理经营体系”。相当于是我是一个大巴主，事业部这一块，就由巴主——事业部的负责人，独立自主运营。企业通过财务管理、数据分析和对市场动态的一个监控，来对我们整个方向进行管控。董事长他是负责战略方向的，负责重大事件的决策。
张兵武：大家都知道，职业经理人这个角色要做好向来都不容易，但你和多任老板相处都挺友好。和企业家相处，你有什么样的心得？
程英奇：我个人觉得，跟老板相处，最主要的是志同道合。现在环亚的胡总，有大战略、大格局，他的格局和战略精神，给了我一种信心和勇气。
其实老板的价值观和职业经理人的价值观找到融合点，再在融合点上找到我们在职业道路上的一种态度和方法，就能够和老板志同道合，进而把整个事业做得比较顺利。
张兵武：作为职业经理人，一方面要和老板相处好，更重要的一方面是带领团队。在这方面那你有什么心得可以和大家分享？
程英奇：跟老板重要的是价值观，跟团队更重要的是氛围。
这种氛围与企业文化密切相关。环亚企业文化的核心是“勤”、“诚”、“恒”三个字。这种文化想要真正落地，就要上行下效、言传身教。那么，我自己就要做到“勤”、“诚”、“恒”，我的言行举止就影响到我下面的部门总监，部门总监他也要做到“勤”、“诚”、“恒”，如果他能做到，那下面的大区经理、省区经理，主管就都能做到。
我们让那些不能够做到“勤”、“诚”、“恒”的人出局，这样的话整个团队就能把这样的企业文化作为自己的一个行为标准。我认为专业只是你的一个基础能力，跟企业的融合才是你的管理效率。
张兵武：说到品牌的事业，我想问一个敏感的话题。对于职业经理人而言我们操盘的品牌，是老板的。长远来看，你对自己未来的定位，是坚持做职业经理人还是另有打算？
程英奇：我给自己的定位是“一个有企业家精神的职业经理人”。作为我来说我更希望在一个平台上，一个品牌上，把一个事情去做成功，享受那种自我实现的愉悦感。作为人来讲，每个人有每个人不同的追求。有的人追求钱，有的人追求职务，那么我觉得钱和职务可能是一种精神程度，但对我来讲，我更享受事业成功的愉悦。
