摘要  现实中的企业家是不可能收到来自未来的信件的，他们必须依靠自己的创造力去擘画未来。环亚集团董事长胡兴国，正是这样一位创见未来的产业先锋

文/张兵武（《化妆品观察》主笔、心思力智业联合体创始人）

日本当代知名作家东野圭吾的小说《解忧杂货店》中有一位颇受命运青睐的女士，她能准确地预见到地产升值、日本泡沫经济破灭、电脑普及、互联网时代到来，并踏准节拍进行投资，由一无所有的孤儿迅速成为拥有巨富的企业家。

她并非如巴菲特一般有着特别的投资天赋，其好运在于能够收到来自未来的信件——经历过未来种种事件的人写给她的。

当然，小说中轻松实现的“穿越”在生活中不可能存在。现实中的企业家是不可能收到来自未来的信件的，他们必须依靠自己的创造力去擘画未来。

胡兴国，正是这样一位创见未来的产业先锋。

在中国美容化妆品产业，胡兴国已打破两重跨界魔咒——美容专业线跨界日化线难，代理商跨界玩品牌难——在这两条跨界之路上已经倒下一批先烈，还有一批企业在艰难转身。

上世纪末，胡兴国的环亚公司是美容专业线代理界响当当的“西南王”，日子滋润，再大牌的厂家也得敬他三分；给他带来更大影响的自创品牌美肤宝最初也是走专业线。而如今，环亚的事业版图中，专业线已成为过去时，代理业务也将画上休止符，一个覆盖多渠道、不同消费层级、多日化品类的多品牌阵营已初具气象。

2014年，随着主打“无硅油”理念的滋源品牌在全国市场强势铺开，胡兴国正开始打破第三重跨界魔咒——做护肤品的难做好洗发水。他说自己准备好了投入10个亿去完成这一跨界工程。

在跨界的道路上，胡兴国不是没有交过学费——由代理商转型之初因惯性思维作祟曾接连推出8个品牌，到后来又不得不一个个砍掉；被寄予厚望的冠军洗面奶也折戟沉沙；好在他在收缩战线的过程中完成了意识转型，找到了企业成长之本，最终走上了稳健发展的品牌商之路，才有了今天让人仰慕的环亚。

“愿景”一词，英译为Vision，它本身也有视力、视觉之意；我相信，胡兴国之所以能打破魔咒，在于他将未来看得更清晰，并能为愿景做出更彻底的改变。

2011年底，已经拿到港交所股票代码、做过路演的环亚，只差最后敲钟一步程序即可上市。在当时股市行情不利的情况下，胡兴国毅然终止上市进程。港交所跟他讲，只要你愿意，随时重启上市进程，三个月环亚的股票就可以进行交易。

企业家想上市，就像人要出一次麻疹一样，知道了上市是怎么回事的胡兴国对此已不怎么感冒，如今的他把未来牢牢掌握在自己手中。

在走向未来的路上，胡兴国是个出色的引领者，无论事业如何发展，教师出身、创业路上曾历经艰辛的他始终保持本色、不端着、不摆谱。这么多年，大家一直追随着这位平易、有趣的大哥。

我问他为何能让大家始终跟随、不离不弃，他说：没那么复杂，真诚相待就好！

真诚相待，不只是一句好听的口号，而是实际的行动。在跨界转型的过程中，环亚投资自建办事处；当办事处实现稳定盈利之后，胡兴国又将所有办事处无偿送给员工，让他们转型为与环亚独家合作的经销商。这种大哥式的江湖情怀，将更多的高端人才吸引到他身边。

楼能建多高，得看地基有多深。高效稳定的团队、亚洲规模最大的化妆品研发中心环亚研究院、行业唯一的院士工作站、亚洲第一的美容化妆品博物馆，胡兴国低调地铺下这一块块基石，悄悄地将梦想放大。

为未来奠基，我看到了胡兴国所没有说出来的更具想象力的竞争空间。

>>张兵武（左）与胡兴国（右）

兵武面对面

张兵武：在7月举行的2014（第七届）中国化妆品大会上，你提到了跨界，我觉得你其实完成了两重跨界，第一是从代理商跨界变成了品牌商，第二是从专业线跨界到了日化线，而这两方面几乎都是行业魔咒，一般很难成功，但是你却打破了这个魔咒，想听听你自己的看法？

胡兴国：首先我觉得机会更重要，赶的时机很好，当初我们刚从代理商转变过来开始做厂家的时候，厂家竞争没有现在这么激烈，对现在来说，再做一个公司会更难。

张兵武：但机会是相同的，很多人都是在那个时候去跨界转变，也没成功。

胡兴国：我觉得没有转过来主要是三个方面的问题，一个是没有用心，经销商做品牌都是顺带着赚钱，主业都在做代理。很多人寄望找个职业经理人就能做成功，想依赖别人去挣钱，但自己没有全力以赴去做，这一点是很致命的。这不是说职业经理人不好，而是经理人不具备很全面的能力。因为那个时候真正做一个品牌成本并不高，如果职业经理人能力全面，他自己就会创业了。当时的职业经理人要么只懂产品、要么只懂品牌、要么只懂销售，能力较为单一。

第二是转变的过程其实是需要巨大的资金支持的，跨过去的时候如果没有做好准备，不知道水有多深，就很容易失败。此前很多人没有准备好持久战的想法，转变到中途的过程中资金链断了，也就失败了。我在转变的过程中没有赔上自己的身家性命，环亚从经销商转变做品牌，代理业务还在支持整个公司的发展。

第三是意识问题和人才问题，经销商观念上没有转变到做品牌的意识，以为做品牌就是新上一个项目，只是找个人负责而已。没有专门的人才储备。其实经销商跟品牌商还是差异很大的，品牌从能力上最少包含了品牌、产品和市场几个方面，但是经销商本质上就是销售。

张兵武：经销商在转变为品牌商的时候，固有的思维仍然会起作用，你怎么去解决这个问题？

胡兴国：实际上也是走一步看一步，摸着石头过河。过去认为自己做经销商很牛，但是转过来发现自己很多地方都不懂。比如对产品不懂，局限就是产品；对生产不懂，局限就成了生产；对品牌不懂，还得研究品牌；对市场不懂，还要去研究市场。经销商与品牌商这两者本质上是存在很大差异的。

所以，从自己的理念到团队都要一起转型，不少人没能转变到做品牌的节奏，还在用经销商的玩法，这肯定行不通。

张兵武：在这个过程中，你有没有犯过错、交过“学费”？ 

胡兴国：我觉得很有意思的事情是，现在很多朋友出来创业，从经销商转变过来。我们之前犯的错误，他们会跟着我们的脚步踩着犯，重蹈覆辙。

比如，今天大家会觉得品牌太重要了，品牌要有定位，哪怕很小，做好一个点，做好一个产品都非常不错，一个脱毛膏都能卖成老大。

但是从经销商转过来的朋友通常采用的做法是，卖不好，再出一套产品，延续的是经销商的招商思维。我们之前犯了很多同样的错误。

我曾经同时出过8个品牌，赚不到钱再继续出一个品牌或一套产品。但是现在，我们出一个产品都是三思而后行，讨论之后再讨论。

这么多年，倒过来看这个过程会发现，很多后面的人真是踩着你的脚印在犯错。你指出这个问题的时候，别人还会反驳说，“不是这样的，你的说法是错的，不要拿你过去的眼光看我们现在的问题。”

张兵武：做代理商和做专业线的经历对你跨界有帮助么？

胡兴国：有经销商背景的品牌，市场的经验是非常丰富的。他懂得如何搞定零售终端的人群，对品牌的玩法和打法非常熟悉和全面；而过去做专业线，讲究的是专业，对美容知识的了解强过一般的做工业的，例如手法、产品、教育和培训等方面，这些后期都很有帮助。

张兵武：你是哪一年开始转型的？

胡兴国：1999年开始做品牌。

张兵武：那时候你做代理做得怎么样？

胡兴国：那时候人家喊我“西南王”啊，很牛的。

张兵武：日化线和专业线都在做代理吗？

胡兴国：主要还是做专业线，日化那个时候还不太做。

张兵武：那你做代理做得那么爽，为什么还要去转型呢？

胡兴国：说实在话，那时我做专业线经销商碰到了天花板，那个时候我有两个选择，如果我不来做品牌，肯定往下走开连锁。我在昆明开过一个化妆品专营店，当时把各大商场吓一跳。在闹市区开个几百平方米的店，取名“环亚化妆品城”，后来工商局还来制止说不能用这个名字。当时各大百货公司的都来看，担心未来区域内的零售业态会不会发生什么变化。

当时就两个选择，往上走还是往下走的问题，总得把握一点东西，否则纯经销商确实有点辛苦，最后还是选择了做品牌。

张兵武：代理业务还有做吗？

胡兴国：基本上是彻底放弃了，现在还有一个部门在做，专业线的一些牌子，最终也将都不做了，改做自己的品牌。

张兵武：这几年从专业线转过来做日化品牌，然后成为国内品牌的领头羊，现在是什么感觉？

胡兴国：实际上我觉得做得好，主要还是抓住了机会。我们当时还好把握机会比较快，赶紧掉头转过来做日化。后来打广告，做宣传品牌，当年广告拿2、3千万可以打得风生水起。

第一支打广告的内容就是“争做冠军洗面奶”。我当时也很激动，因为当时洗面奶规模很大，还没有第一品牌。因为我想跳过“小日化”，直接做超市。当时如果直接做一个整套的产品，可能就做成了。后来很极端的做了七个洗面奶，觉得规模够大了。后来失败之后进行总结，发现消费者不单独买洗面奶，而是在买护肤品的过程中，顺带把洗面奶买了。

张兵武：整个渠道就这样就跟着你转型了？你当时是自建新渠道还是怎样？

胡兴国：我们做品牌也有代表性。为什么经销商做品牌都很坎坷呢，就是本来你自己过去是做经销商的，现在转变做品牌了，谁来帮你做经销商？所以环亚很特别，弄了很多办事处。渠道上差不多90%都是办事处，有极少数几个经销商。

张兵武：办事处都是自己投资吗？

胡兴国：对啊，但是现在都送给办事处的员工了，让他们重新去做经销商，所以他们现在都很幸福。

张兵武：还有股权关系嘛？

胡兴国：没有股权关系，全部都是送给他们的。

张兵武：最多的时候有多少个办事处？

胡兴国：40多个。

张兵武：那挺恐怖的，管理起来的难度会非常大。你当时怎么会考虑到去完全自建办事处呢？

胡兴国：可能因为我们是农村出来的，老乡特别多，特别的放心。相同做法的在这个行业还有，比如温州人。其他人可能缺乏这种资源，缺乏信任土壤。

张兵武：把办事处转为经销商，全给员工是出于什么考虑？

胡兴国：主要是后来基本上不管了，而且也实现了盈利。我这人的心态是，不是我的钱我不去赚，因为这活都是别人干的。而且前期的投入，别人早就帮我们赚回来了。

张兵武：你心态蛮不错。我此前一直有一个感觉，环亚的团队战斗力确实很强，好多都是子弟兵。而现在，也都是你的子弟兵在做代理商，这个是很多公司无法比拟的。

胡兴国：他们现在虽然转为独立的经销商了，但是我跟他们有一个潜规则的约定，就是只能做环亚的品牌，不能做其他的。所以现在环亚的代理商是比较独立的，专业、专注做环亚。

张兵武：大家都说你们的职业经理人队伍很稳定，这方面你有什么诀窍吗？

胡兴国：没有什么诀窍，真诚相待吧。反正别人挖我们的人很难。

>>胡兴国在2014（第七届）中国化妆品大会新闻中心接受专访

张兵武：现在的美肤宝发展得怎么样？ 

胡兴国：我们今年正在准备“战略修正会”，是关于从2014年到2018年的五年规划，10月7号在井冈山举行，主要是对每个品牌的过去进行分析和总结，规划未来应该怎么做。

现在品牌知名度应该够了。但是确实还是缺少了一些东西，比如品牌的树立、走进百货等，这两个方面有些缺失。但是我相信经过我们的调整，在未来两年会有一个爆发。

张兵武：你说的品牌树立，主要是从哪些方面去做？

胡兴国：美肤宝过去把防晒霜打成了第一，现在整合成一个美白的品牌，把防晒归到美白里面，属于美白类。然后整个产品和品牌形象都会重新梳理。

而且我们这些决策是基于很多数据的，比如说通过调研，我们发现原来美肤宝的美白销量其实非常大，所以我们也是顺应这种发展的趋势。

张兵武：技术上能支撑到么？

胡兴国：技术应该是环亚的强项。最早在2003年我们就跟韩国研发团队建立了合作，2006年搬到现在这个地方（广州科学城）的时候，招了一批硕士和博士，建立了自己的研发团队和机构。环亚集团是行业最早做研究院的。后来还引进了很多国际化人才。我们现在的院士工作站，这个是行业独一家的。所以在这方面，环亚集团在这个圈子内，我很自信一定是一流的。

张兵武：科研对你企业发展的实际贡献大么？

胡兴国：我个人是非常重视科研的。第一是过去懂一点小专业，第二我始终认为产品是本，做营销策划的时候，我特别反感别人说什么“不在于卖什么，而在于怎么卖”，完全属于忽悠嘛。但是消费者是不能忽悠的，更不要说产品出问题了，产品问题可以要了企业的命。

未来在跟国际品牌竞争的过程中，如果科研和质量这一关过不了，那肯定会输。业界已经有很多惨痛的案例和教训。

除了品质之外，我们还特别注重评估，从2005年开始我就跟我们的研发提出三个阶段的说法：第一是安全，这个是必须的；第二是有效，所以我们现阶段在这个环节做得特别多，除了安全合法之外，还要评估其功能是不是真正的有效；第三步就是创新和特色，搞出自己与众不同的东西，现在环亚研究院储备的技术都是属于这些方面的东西。比如我们现在搞的滋源无硅油洗头水，实际上就是一个创新的产品。

未来，我觉得实际还是要创新，随波逐流不可能实现什么突破。

张兵武：你现在做了中国医药质量协会化妆品委员会的主任，担任这个职务是因为你在质量上这一块抓得比较狠，是嘛？

胡兴国：担任这个职务是地方药监局推荐的，但是国家药监局也来我们这里参观过很多次，对我们也是认可的。现在主要是牵个头，推动化妆品行业GMP标准的制定。我们在这一块，提出了一个“质量万里行”的概念，我们牵头组织国内的一些行业朋友，包括联合《化妆品观察》等，去国际上看看别人是怎么做研发和生产管理，跨行业去学习，比如医药行业。

早年我自己去LG考察，发现他们的生活健康部门，一大批的科研人员在研发，非常震撼。这种榜样的力量是非常重要的，对行业会有很大的启发和激励作用。

张兵武：你刚才说此前出过8个品牌，现在除了美肤宝之外，整体的架构是怎样的？

胡兴国：现在整体比较谨慎，但是今年会多出一个品牌出来。法兰琳卡会转型做精油护肤，以百货为主，现在跟新疆薰衣草的研发基地、甘肃的玫瑰研发基地签了合作协议。而针对防晒，我们会出一个新品牌，叫做“太阳花”，主打专业防晒，主攻超市渠道。美肤宝则依旧专注在专营店渠道，其中草本系列以超市为主，只做背柜，不做货架。滋源主打天然洗发水。

张兵武：这里还有另外一个跨界的魔咒，行业内做护肤品的都不敢轻易做洗发水，不知道你推出滋源是出于什么考虑？

胡兴国：我觉得，整个泱泱大中华，怎么可以没有自己的洗发水呢？然后就做了“蕾拉”，但是找不到点，然后策划说做发膜，但是发膜太小众了，也卖不出几个钱。蕾拉做了两年了，后来认识杨建中博士，他说的天然头皮护理洗发水这个点我就很感兴趣，然后去日本考察，超市货架全是类似的品牌，所以我就觉得机会很好。

张兵武：对市场风险有没有考虑？

胡兴国：这个东西就跟我之前从经销商转型过来做品牌一样，自己已经预备好了，环亚集团准备了10个亿的资金来做这个项目，势在必得，必须拿下。

张兵武：我感觉目前市场声势还可以，实际情况怎么样？

胡兴国：实际上也可以。我们是3月份开的招商会，6月份才上市。产品之所以出不来，是包装和原料造成的问题，一些原料在国内一直买不到。现在到9月底，80%的KA卖场渠道都已覆盖，专营店也在卖，但是两套包装略有差别。专营店的量还有限，不过，我们现在算第一品牌了，跟小公司比已经绰绰有余了。下半年预计在专营店的回款会超过5000万，KA卖场渠道一个亿的回款目标也会超过，到12月份KA卖场系统会全覆盖。

张兵武：现在你们整体百货这个渠道怎么样？

胡兴国：说良心话，我们还很弱。但我们明年会分成两套班子。我们挖了一个资生堂顶级牌子的老总，专门来负责百货渠道的操盘。

张兵武：电商渠道如何？

胡兴国：电子商务我们做得很牛，国货领域我们是第一家上去规范市场的，原来大家都不管，而且天猫的“1＋N”模式是环亚创造的，就是指一个旗舰店加N个专卖店。这是第一个线下品牌创造的线上的模式。目前们国货销量应该排在第二了。

张兵武：你对环亚电商是如何规划的？线上线下如何划分？

胡兴国：未来电商的销售要占到总体的20%以上。我前不久拿到一个报告，分析未来的发展趋势，化妆品主要渠道共四个，专营店、百货、超市和电商。未来份额最少的是超市，只有20%；百货倒数第二，大约在23%；专营店在25%-26%；最多的是电商，达到27%。现在我的比例大约在15%左右。

张兵武：最近还有一些什么样的大动作？

胡兴国：没有什么大的动作，未来可能会上一个沐浴露的品牌，但是还没有写进规划。现在的话，要做美肤宝的彩妆。我们正在与合作的韩国公司在广州建彩妆厂，规模也比较大，有上万平方米，9月份开始投产。国内的彩妆在研发和产品策划方面不行，而韩国人在这个方面是还可以的。

张兵武：你也提到做一个品牌，要做就是大投入，保证它的长期发展。这里涉及一个资金的问题，你们前两年说要去香港上市，现在进展怎么样了？

胡兴国：目前已经停在那里了，因为我们2011年准备工作都做好了，路演都完成了，只剩下敲钟上市，但是当时觉得太便宜。我们准备的时候，香港股市的指数是2万4千点，但是等到快要敲钟的时候，只剩下1万8千点，所以最终还是没有做。中介费花了3000多万，连股票号都拿了。但是我们清楚地知道上市咋回事了，当时还到新加坡、英国、上海、北京等地去做了路演卖股票。现在只要我们愿意去重启，基本上都可以实现，3个月就可以搞定。

张兵武：那你现在是什么想法？

胡兴国：现在还是不想上。企业发展业绩挺好，增长空间挺大，干嘛要卖股份。不过也不是不想卖，只是还没有想好。

张兵武：你以前说了解了上市的操作过程之后，也准备搞一个基金，现在情况怎么样了？

胡兴国：这个基金真搞了，定位是做一个产业基金。但是钱投不出去，没有合适的项目。你可以帮我推荐一下。这个基金接触一些项目之后，觉得不太理想。

张兵武：我觉得这个市场最缺的就是产业基金，现在很多风投都不靠谱，觉得企业做得好，然后想进去沾点光，是投机性质的。

胡兴国：我原来想做产业基金，专注在化妆品领域，不做其他行业的事情。环亚的企业文化就是“专注日化、百年环亚”。做这个基金比一般的PE基金和VC基金更有意思，因为一般的PE基金退出是在上市的时候，不上市退不掉。我原来想，我包别人退出，没有人买环亚可以买。但事实上找不到合适的项目。

张兵武：有些动作就可以看出你的思路跟别人不一样，比如你最早搞了一个研究院，强化你的技术；搞了一个美容化妆品博物馆，强化你在日化行业的文化性。这些你是怎么考虑的呢？

胡兴国：建研究院，是因为我确实认为产品就是首要的，这个是我从在云南起步时就一直这么认为的。做博物馆，最早没有想过，之前在美容美发协会里面有人说要搞一个博物馆，但是最后也没有人出钱出力，我想还不如自己搞，那就做了这个博物馆。

当时也没想着要为公司做什么事情，主要还是好玩，但是越深入就发现有些事情比较让中国人扬眉吐气。现在很多国外行业人士也过来参观，非常感慨中国的化妆品历史，那我做这个，也为自己鼓劲，为行业打气。

但是做这个事情最费的还是投入的精力，因为单说钱，总体上相对于环亚来说没什么问题，但是投入进去做事情，找到这些东西，梳理清楚历史文献，很繁琐。现在大概有1000多件藏品。

张兵武：这算是一个行业公益了，哪一年开始的呢？

胡兴国：2007年开始的，当时养了一个团队，准备两年搞起来的。现在成为爱国主义教育基地了，指定的旅游景点。

张兵武：对于国货这一块的市场前景你怎么看？

胡兴国：我觉得现在机会挺好的。最先跟我合作的韩国人，2005年的时候帮我定了个目标，他说我们帮你做到中国第一。那个时候，我才卖个把亿，我说我自己不敢吹牛，你们倒是挺猛的。我说你的信心来自于哪里？他说，等你们中国搞完奥运会、世博会，你们中国人的自信心就会起来的，他说韩国就是这样一步一步走过来的。他说我们过去国货都是没有人要的，他说你好好做，我们帮你把研发做起来，生产做起来，你放心往下投，没有问题。

现在回头看看，很多行业的国货都还可以，为什么化妆品行业不可以？以前一些在外企做事的人才说，放在两三年前我们真不会考虑来（本土企业就职），但是现在我们都愿意来，是因为看到了国货的发展前途。研发和技术跟跨国公司比没什么差距了，品牌基础也有了，特别是走在前面的这些家伙，机会要把握。