说到请明星当代言人的化妆品店，大家自然而然会想起四川金甲虫。

事实上，东北有家店比金甲虫更早签明星做代言，早在2015年就干了这么一件事。这家店，便是门店数量超过300家的美迹。

严格来讲，美迹并非普通的化妆品连锁，而是一个联结了117位店老板的联盟。2009年从内蒙通辽发迹，8年时间，通过逐步整合其他化妆品店，这一联盟辐射范围已涵盖东北三省及河北地区，拓展速度相当之快。

有意思的是，美迹成员单位的店老板有一个共性：均来自温州。

虽然在全国范围内温商抱团的现象并不少见，但要集结100多位还是不大容易的。那么，到底是什么让美迹能够团结住如此多的温州店老板，并一直走到今天呢？

美迹创始人邹朝建给出的答案只有一个词：乡情。但是，任何联盟系统的稳固绝不会仅仅以情感为基石。比如经营思路的统一、利益关系的维护等都很重要。对于美迹而言，隐藏在乡情背后的核心纽带又是什么？与其他联盟相比，它又有何特别之处？

重组南方店 从“一盘散沙”到“一艘航母”

早在上世纪80、90年代，就有几个从温州人来到东北开化妆品店。因为彼时化妆品零售的竞争远不如今天这般激烈，加上渠道红利，开化妆品店很容易就赚到钱，他们便接连将自己的亲朋好友也叫了过来，一带十，十带百，逐渐形成了今天温州人在东北广泛开化妆品店的局面。

对于北方而言，温州属于绝对的南方地区，因此，许多人干脆以“南方化妆品店”来命名自己的店铺。

同样是温州人的邹朝建，也是那个年代到北方开店的人之一。但很快他发现，尽管南方店数量不少，却由于缺乏统一的管理，看似一个系统，实则为“一盘散沙”，并没有凸显半点连锁优势。

鉴于此，2009年，邹朝建以通辽为大本营，集结了7名店老板、21家门店，创立了美迹，不仅实现门头形象的统一，在品牌布局和采购管理上也基本实现了统一。很快，店铺发展到40家门店。

“之所以取名叫美迹，因为‘美’代表化妆品行业，‘迹’一方面含我们异地闯荡留下的痕迹之意，另一方面代表着我们能创造奇迹的愿景。”谈及“美迹”的寓意，邹朝建如此解释道。

美迹创始人邹朝建

随着经营模式的不断完善，美迹也从通辽延伸至东北、华北地区，共整合了294家店，联合了117名店主，加上原有门店，形成今天300多家门店的规模。据了解，所有门店加起来，一年销售额可达数亿，这在全国范围内，都是相当惊人的。

为打造自身的品牌力，增强整个系统的市场认知度，美迹还曾签下知名女演员赵奕欢作为2015年度—2016年度的形象代言人，而这，相比金甲虫签下刘涛早了差不多两年时间。

品牌不会绝对统一 因地制宜做调整

众所周知，许多联盟虽然在采购价格、出货规模上具有小店无可比拟的优势，但需要品牌统一这一点有时也会不利于经营，因为品牌如果绝对统一化，在不同地区不同市场，难免会出现部分品牌“水土不服”的问题。

对于美迹而言，其300多家门店既有市区店，也有相当一部分县城、乡镇店，显然，不同的定位对品牌结构的需求也大不相同。那么，该如何平衡统一采购和品牌结构的差异化需求呢？

据邹朝建介绍，对此，美迹有一套自己的应对措施，其中一项，便是将主营品牌分为四大板块：核心品牌、战略合作品牌、自有品牌以及自选品牌。

其中核心品牌以国内终端护肤名品为主，例如自然堂、珀莱雅等，因为美迹定位大众消费，在消费习惯较为传统的东北，名品能带来相当大的流量，并对提升店铺形象有普遍助力；战略合作品牌则为上美系品牌，例如韩束、一叶子、红色小象、韩粉世家等；自有品牌目前为安丝雨、乐迹、小迹，作为毛利补充。

邹朝建介绍，核心品牌、战略合作品牌以及自有品牌基本上要求所有门店必须引进。

而自选品牌则主要针对进口品牌。进口品热潮刚刚席卷行业时，美迹也曾一度积极引进，但邹朝建表示效果不佳。“我们的门店绝大部分在县城或乡镇，消费偏老龄化，进口品在这些地区接受度并不高，因此不能做统一规划”。

对此，邹朝建结合系统以及门店销售数据，精选出销量排名前10的进口品牌，由各地区门店结合实际需要自选。例如在美迹通辽市区店，店内进口品牌有雅诗兰黛、兰蔻、倩碧、雪肌精等，而这些品牌在赤峰天山镇美迹就不存在，因为在当地知名度过低，会没有市场。

管理上求同存异 大船也好掉头

虽然许多大连锁具备规模优势，但也存在一些弊病，例如后台管理混乱等。若是涉及加盟，有可能还会出现利润分配不均等问题，而一旦遇到市场变化，大连锁显然不如小店反应灵活。

而在邹朝建看来，美迹规模庞大，要做到方方面面都统一标准是不现实的，只能求同存异。因此，在店铺经营思路上，美迹各店保留原有模式，但会将相近区域市场的优秀模式快速复制。

例如通辽保康镇的美迹，前身本是林建亮姑父留给他的传统老店，属于落后的夫妻店模式，但经过林建亮的整顿，店铺销售额增幅达到35%左右。而该店最大的特色在于陈列的优化，概括起来主要体现在以下两点：

首先，将明亮色系产品放置于店铺显眼处。许多乡镇店习惯于将纸类或日用品作为引流品放置在店铺门口，但林建亮认为这样会造成杂乱无章之感，也缺乏视觉上的吸引力，因此将绿、黄、红、蓝等亮色系产品置于店内显眼处，保证消费者进店就能被吸引。

其次，突出名品，弱化流通品。在林建亮看来，当地许多乡镇店还停留在不懂名品、不卖名品的滞后阶段，因此美迹采取增加名品陈列的策略，不仅提高店铺形象，还带来更多客流。

由于在陈列上表现突出，林建亮被指定在美迹定期的店务交流会上做陈列管理分享，供蒙东市场乡镇店学习借鉴。

另一个案例是库伦的鲍海滨，他于2009年加入美迹系统后，通过快速复制其他店铺的成功模式，将年销售额从80万元提升至五六百万元，门店数量也扩至4家。

可见，在经营管理上保持一定差异性，并互相借鉴成功经验，确实有其可取之处。

不得不提的是，店铺经营水平的差异必然导致各成员单位盈利情况的不同，问题在于，应该如何公平合理地分配利润，以维持系统的稳定性呢？

为了解决这一难题，邹朝建将利润划分为店铺利润和系统后台利润。前者通过各店主自行努力赚得，为私有；而后者包括自有品牌收益、红利等则为系统公有。

对于后者的分配，邹朝建采取了股份制，根据117位店主店铺营业额决定其持有股份的比例，“如果美迹总年销为5亿元，其中某店年销5000万，则该店老板即持有10%的股份，按照这样的方式来分配共同利润，既公平又公正”。

此外，美迹在管理上的灵活性还体现在，能根据系统门店在市场竞争中所占的份额和地位，进一步调整定位。例如在赤峰，旺香婷和康缇占据主导位置，美迹便下沉县城、乡镇，定位更偏低端的大众市场。而在通辽，美迹则充分发挥市场主导优势，定位更接近主流市场特点，比如市区店的定位就更倾向于中高端。

“美迹这个系统很庞大，目前来看，我们各成员单位之间的合作还是很融洽的。”谈及目前的运营状况，邹朝建颇为自豪。但他也透露，乡情作为维系系统的重要纽带之一，一定程度上也制约了制度化、规范化的落实，“因此从去年下半年开始，我们已经停止加盟，主要精力用在了进一步提升后台管理水平，以及提升系统内店铺的质量与产出上”。