作为安徽淮南千姿化妆连锁专营店的总经理，今年刚刚36岁的胡波看上去很忙——在与我对话的一个多小时内，他的手机铃声一直频频作响。毕竟，除了要对现有的7家店铺做日常的运营管理之外，接下来3家新店的开张筹备工作也让胡波不得空闲。

不过，忙归忙，对于特别想“做点事情”的胡波来说，发展愈十年之后，千姿化妆接下来将要面临的内部变革依然让他颇有期待。

定位转型，服务大众市场

创办于2003年12月的千姿一开始就以高端精品路线切入市场，因为早期的胡波认为，“化妆品生意是需要一定档次的”。

由于进入行业较早，千姿当时在淮南商贸城商圈的两家店（分别有150平米和50平米的面积）一开始就取得了不错的经营效益，并很快在当地打响名号。

到2005年的时候，主要贩卖兰蔻、SK-II、高丝等国际知名品牌的千姿顺势成为安徽首批资生堂专卖店成员。可惜的是，由于年轻气盛，在千姿店做得相对顺利时，胡波却选择涉足其他行业而并未对店铺进行扩张，以致浪费很多时间和机会。到2008年胡波“回心转意”时，千姿两家店面的全年营收合计在300万左右。

2008年应该算是千姿真正的转型之年。彼时，千姿正面临一系列经营难题——平均客单价高达160元的高端定位面临着本地百货业的崛起和屈臣氏的下沉导致的消费者分流，除此之外，当时千姿的店铺形象和消费者服务事实上也已经无法满足顾客的需求。

是年，胡波开始对店铺坚持五年之久的高端定位进行适时调整。“当时我的想法就是，不能只做20%的高端顾客，也需要服务市场中位于金字塔中和塔基高达80%的顾客。”胡波对《化妆品观察》解释说。也是在那时，千姿化妆开始逐步引进自然堂、美肤宝以及百雀羚、妮维雅、卡尼尔等大众品牌。

2010年，胡波还将洗涤品类和一些补充品类引入店内，使得门店真正地由追求客单价走向提升客流量的发展方向。

截至目前，在千姿化妆的品类结构中，护肤占比50%，彩妆占比25%，面膜占10%，洗涤占比10%。其中，护肤以资生堂、高丝、泊美、ZA、美肤宝、巴黎欧莱雅、玉兰油、百雀羚、水密码为主，彩妆主要有美宝莲、巧迪尚惠、爱丽、毛戈平，而面膜则包括草舍名院、美即、膜之恋、城市故事等。通过对品牌和店铺定位的调整，千姿得以在前面十年收获快速发展的机会，而在接下来的几年里，团队执行力和店铺服务水平的提升就成为胡波颇为关心的话题。

团队变革，增强执行力

事实上，现在的胡波有着自己的焦虑。在他看来，当下激烈的市场竞争中，大多数专营店都在做会员管理、品类管理和体验服务，那千姿的优势又在哪里？

“千姿目前最大的问题在于执行力不强，我们有很多很好的想法，但是得不到很好的贯彻，消费者在购买过程中没有享受到优质的服务。”胡波说。目前，千姿化妆员工总数有59人，如何建设一支具有较强执行力的团队成为关键所在。

而对于现有7家门店的管理，从2014年开始，胡波对公司的架构也进行了系统性的梳理——在总经理和副总的统一管理下，设置前段销售部门和后端支持部门。其中，前端销售指以门店为小组，各店销售员工为最小层级，在销售部门设置一名经理，统一管理销售情况；后端设置支持部门，细分为数据库、策划营销、培训和仓储部门，后端设一名经理，统筹工作，并配合前段销售。在整个前后端两大体系内，数据库占据中心位置，根据各个岗位汇总出来的数据，积累形成研究要素，数据报告会影响到公司的采购、库存、销售额甚至是货品的陈列位置和陈列数量。

值得一提的是，在梳理后的组织结构中，胡波还增加了监督部门这一角色，其职责是监督各个工作岗位的完成情况。胡波强调，现在公司在工作任务分配之后，最关注的一个指标就是达成比，即员工需要在工作前确定明确的时间节点和效果计划，而监督部门会按期进行核查。

为了让员工适应这种新的组织架构和工作考核方式，2014年2月开始，千姿的员工培训时间增加了近一倍。在每个周末，都要对全体员工进行一次长达6小时的培训，在进入正轨之后，培训的频率会降低到半个月一次。

同时，胡波还对高管做出了严格的要求，除了每周培训必须参加外，还有一个每周一举办的高管沟通会，核查前一周的执行情况。而对于高管没有按照规划完成的指标，惩罚也更加严厉，以此来树立管理层以身作则的作风。

胡波坦言，现在这些都还只是刚刚开始，算是一种尝试，但组织变革开展之后的千姿，最大的变化是员工的工作达成比得到极大的提升。

聚焦体验，提升服务水平 

在胡波的规划中，所有的转型都只是为了一个目标的推进：提升服务水平。胡波认为，对于化妆品专营店来说，在面临其他渠道的竞争时，提升销售的唯一手段就是做好服务。只有让顾客在店内的消费不仅获得物质上的购买，还完成一次心理上的舒适和满意，这样的顾客才会成为回头客，促进循环销售。

为此，胡波制定了一系列的措施来提升服务水平。首先是确定每个门店具体的服务指标，

根据胡波的规划，在每个门店的成交单数上，要有10%的单数是经过体验之后实现的购买，顾客在体验完成之后，需在体验单上进行签字确认，并对服务进行评价。每个门店的店长在月初要进行一个月份的规划，并将体验的数量任务细化到具体任一员工。根据店长设定的时间节点，监督部门进行核查，以作为绩效的一部分进行考察。

在此基础上，数据部门的工作人员会对每月的体验数据进行分析，对体验的产品、转化率、以及后续消费者的返点率进行总结，再反馈给店长和销售人员，让他们知道体验之后对具体的销售起到何种作用。

目前在千姿店内，面膜、彩妆、护肤是重点的体验品类。尤其是面膜，通过体验带动的销售量在逐渐提升，并且面膜的高返店率还提升了店内的客流量。

在单个品类的体验做好之后，胡波在销售上采取联动策略，通过买赠等具体措施，将洗护和面膜、洗护和男士、彩妆跟工具进行捆绑销售。通过具体的某一产品的体验带动两到三个产品的销售。

胡波说，现在才刚开始尝试，体验数据的搜集还不充分，只能进行小范围的推动，但经过一段时间的积累，通过总结和反思等形式不断改进当下的措施，服务水平会得到一个极大的改善。

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