眼下在化妆品行业，进口品热已是共识，然而进口品风口之下，并非每一头“猪”都能起飞。甚至，一些品质、口碑不错的进口品牌纷纷败走中国市场，落得退出的下场。

这不仅为品牌自身带来不好的影响和损失，给渠道同样造成伤害与遗憾。因为品牌的“不给力”，直接影响经销商的利益。

论及原因，品牌方或者总代的运营思路出问题要负主要责任。

当前进口品运营“几宗罪”

当前，在进口品运营思路方面，常见的问题如下：

首先，缺乏长期运作品牌意识，“唯利是图”。如某韩妆品牌的运作模式以贸易买断为主，凭业绩选择职业经理人，如此一来，极容易造成断货，严重影响供应链，透支渠道、消费者好感。

此外，品牌盲目“贪多求快”的市场策略也体现出其长期品牌意识的匮乏。一些品牌盲目追求多渠道发展，但自身却缺乏渠道规划和管控能力，导致最后市场乱价。

品牌方的短视有时候也体现在频繁更换代理商上。虽然更换代理商与代理商本身有一定关系，但一些品牌则是经不起“更高回款”诱惑，频繁更代理商，丧失了零售终端的信任。

不仅如此，运营思路陈旧也是重要因素。不少进口品牌的总代为本土团队，在经营进口品时仍未摆脱“压货思维”，不管三七二十一，先把货品压给下游。

而最为致命的，则是品牌方培训、售后等服务意识差。一些终端店主表示，自身进口品运营能力弱，再加上不少进口品牌知名度并不高，如果品牌方只是供货，那么终端推广压力就非常大。

显然，这类进口品牌，品质再好也难以长期发展。美林美妆总经理武清林就表示：“如果一个品牌没有把自己当品牌来运作，我们是坚决不与之合作的。”

解决进口品运营核心痛点：坚持长期目标和价值

由此可见，判断要不要引进一个进口品牌，其运营者的理念至关重要。当下，有没有运营思路领先的进口品牌呢？

来自韩国的树液领导品牌MAY COOP枚柯就是代表之一。如果你深入了解了MAY COOP枚柯中国市区操盘团队——广州品初贸易有限公司（以下称“品初环球”）的运营思路后，你会用“没毛病”三个字来评定。

首先，品初环球在目标上坚持长期价值。品初环球董事长Raymond曾介绍，之所以将公司命名“品初”，意在为消费者提供高品质品牌的初心始终不变。

除了价值观的坚守外，品初环球能坚持长远发展品牌的目标，还有两个“硬性”因素，一是品牌的可操作性，其次是品初环球之于MAY COOP枚柯的角色。

“品初环球在选择品牌时，通常选择品质好的、调性独特小众的进口品牌，相比于一线品牌，具有代理的可行性。”

就角色而言，品初环球除了担任MAY COOP枚柯品牌中国区总代理，还是MAY COOP枚柯全球第二大股东。“这就决定了我们不同于其他总代和品牌的合作关系，会更持久更牢固。”Raymond表示。

品牌长期发展需平衡产业链上各角色利益

真正愿意坚持长期价值的品牌，一定不会只注重自身利益，MAY COOP枚柯就是这样的品牌。在Raymond看来，MAY COOP枚柯的发展必须平衡产业链上其他角色的利益，即平衡代理商、零售店、BA以及消费者。

具体如何操作呢？

Raymond表示，第一步先要认清自我并精准识别消费者。“我们定位就是二、三线小众进口品，目标群体是初入职场的白领女性，是她们毕业后升级化妆品的第一选择。”将这二者定位清晰的好处在于，一方面会控制好倍率和定价，另一方面对市场份额会有合理的预期。

小众的定位和合理的销售目标，使得MAY COOP枚柯将销售网点规划在5000家门店。“我们不追求满大街都是MAY COOP，它一定出现在符合它定位的地方。”Raymond说道。

因此，与其他品牌不同的是，MAY COOP枚柯在考核销售业绩时，创新提出以“销售瓶数代替销售额”，“我们更注重产品是否到达消费者手中，因此定任务都是按瓶来计算，如果业绩好是因为货品都压在经销商的仓库而没有到达消费者，是没有任何意义的。”

在终端支持方面，比起下店销售，MAY COOP枚柯更注重培训带教，增强BA销售技能，而不是单纯帮助其完成销售任务，也因此获得不少BA的支持。

在代理商层面，MAY COOP枚柯的考核方式也是如此，“我们对于只追求回款、只会压货的代理商是不予合作的。”

值得一提的是，Raymond十分注重代理、零售体系的良性发展。“我们会坚持一套折扣体系，能兼顾代理商和店铺的利益，不会因为某一方能给予更多而去损害另一方的利益。”

在竞争混乱的化妆品店渠道，MAY COOP枚柯的运营思路可以说是“一股清流”。尽管目前MAY COOP枚柯的理念还未能被广泛理解和接受，但顺应市场规律的做法才能有效长期发展。

MAY COOP枚柯，未来可期。

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