如果说，要在最近几年起家的新锐品牌中，寻找一个值得拆解的标的，我们会把视线放在C咖身上。
尽管其在行业内一贯低调，但以下几组关键数据却难以忽略：
销售数据上，C咖的美白面膜和双管洗面奶，现已稳居国货销售额各类目第一的位置。更难得的是，C咖的增长是可持续性的，连续四年正向增长。
在品牌定位上，C咖罕见地以人群切入，专注油皮护肤赛道，并已取得“中国油皮护肤第一”的市场认证。
C咖跻身2025年抖音美容护肤TOP19
这些成绩，让C咖在竞争白热化的美妆市场中，显得有些“另类”。它的突围，究竟是偶然，还是必然？
深入分析C咖的打法，我们认为这非是某种运气使然，而是一种具有确定性的增长。有针对性的产品创新，为C咖积累了3000万＋油皮用户人群，让C咖“油皮精准护肤”的品牌定位变得清晰起来。
同时，C咖的品牌世界观与方法论，区别于许多传统美妆品牌，在品牌定位、产品创新、组织架构等多个层面融入了鲜明的“互联网思维”。
以下为详细分析：
品牌定位上，
C咖是一次不按传统出牌的大胆实验
复盘C咖的早期成长路线，会发现一个颇为“反套路”的起点：它并没有急于定义品牌，而是让品牌定位在人群中生长出来。
这并非团队缺乏品牌打造经验，恰恰相反，创始团队背景资深。据悉，其合伙人团队中就有5个国际品牌总监出身成员。
本理应对于对“定位→人群→产品”的经典品牌模式驾轻就熟。但C咖却是一次主动跳出框架的实验，其初衷正是为了校正当下对“品牌”认知的普遍偏差。
这种“偏差”在于，人们常以过往成功品牌的辉煌表现为模板，进行逆向归因，认为其成功源于某种静态、普适的法则。这种归因却忽略了品牌成长中特定的时代背景、市场条件与历史路径，存在明显的“时空与发展历程的片段性偏差”。
很多品牌的成功，与其“供给决定需求”的时代背景密不可分。这种情态下，早期很多国际大牌多以更高的姿态，成为市场的教育者。
而当下环境已截然不同：市场供给极度丰富，信任不再源自品牌单方面的宣称，而取决于品牌能否回应并满足消费者的真实需求。
因此，C咖为自己选择的打法，类似互联网的“大数据测试”。不由创始人的主观判断定义品牌，而是根据用户真实需求与市场反馈，共同塑造品牌的样貌。这条路径上，品牌的基石不再是先验的“定位”，而是可被感知的“产品解决方案”。
一个典型的本土例子是小米。大众对小米的首要印象或许是极致的性价比，但实际上，正是由于始终围绕用户需求深耕，小米才能在手机、汽车等红海市场中后发先至。
巧合的是，小米创始人雷军创办的顺为资本也是C咖的投资方之一。“美妆界小米”，正是C咖希望成为的模样。
前期，C咖将策略聚焦于产品创新。以首款爆品“小罐膜”为例，产品形态上，不是当时中国市场常见的片膜，而是涂抹面膜。理由很简单：做片膜，大量低价低品质的竞争，并非团队做产品的初心。而据团队观察，在西方国家，涂抹面膜一直属于主流品类。但涂抹面膜也不是全然没有痛点。
比如，大罐装定价高，绝大多数消费者无法坚持用完；在浴室等潮湿场景，容易发霉，滋生细菌。因此小罐膜选择将规格切小，一个大概5-7g，高浓度高活性物的精华级品质，保证功效；从祛痘到美白、补水、提亮等整整16个功效；定价在合理区间，十多元一罐，尽量降低消费者尝鲜成本。
据悉，小罐膜2021年3月上线，当月，天猫销量过千万；七月，抖音销量破千万；第一年，就已达到涂抹面膜品类第一的销售额。经过持续4年的累积增长，目前已累计接近一亿罐。
以产品为原点，在为用户创造价值的过程中，自然凝聚起消费者的共识，动态地定义品牌。因此，要理解C咖，首先要理解它对产品背后对人群的洞察以及对市场的思考。
基础品类匠心做，
推出品类级明星创新单品
成立的前三年，C咖在公众视野中最亮眼的表现几乎都来自产品创新。
它不仅打造出单点爆款，更围绕油性肌肤的真实需求，构建了一个持续多年畅销的产品矩阵：从小罐膜、双管洗面奶，到酸酶水、双舱面霜。这些爆品背后的共性在于，它们都精准切中了油皮用户的实际痛点，并通过切实的产品研发赢得市场。
1、清洁进阶，双管洗面奶成为全国销量第一的洁面爆品
小罐膜爆火后，C咖的第二款爆品双管洗面奶，是针对油皮清洁需求的进阶之作。彼时美妆市场的洗面奶品类，已经近8年没有创新。
C咖发现，从市场教育的的角度来看，消费者普遍认为洗面奶不需要买高价产品（百元以内），因此大多数品牌并没有对于该品类潜心做研发，是个一直处于被忽略的市场。
而市面上的两种主流洗面奶，分别是皂基洗面奶和氨基酸洗面奶。前者常被说，刺激性太强，容易破坏屏障；后者又过于温和，特别是油皮人群很难洗干净脸。
要么强酸，要么强碱的清洁难题，让泥膜这种物理性质的产物在C咖团队的脑海中灵光一闪。但泥膜与氨基酸的复配协同，在研发上仍有很多困扰。
一年时间，20000管实验。C咖最终选定了“氨基酸加白泥”的双管设计，并非为了噱头，里面也包含C咖的很多研发工作，包括成分来源、功效、安全等。近400个检测项目的报告叠起来，大概有一支双管洗面奶那样高。
在整个美妆行业中，对洗面奶这类基础护肤品类倾注如此深厚的研发资源、近乎匠心般的打磨态度，并不多见。
研发室中，C咖双管洗面奶近400个检测项目叠加起来的106份检测报告
C咖首创的双管专利技术，使产品中的“氨”与“泥”得以共存，更兼顾清洁力与肤感。至今，双管洗面奶已累计售出三千万支，成为2024年国货洁面类目销售量第一名。
C咖也获得权威媒体央视新闻、央视网、人民网的深度采访，让洗脸这件"小事"被认真对待，成为一门护肤科学。
2、首创酸酶焕肤，解决油皮“磨砂皮”“粗糙肌”问题
夯实基础清洁后，C咖进一步深入油皮肌理，瞄准角质代谢与肤质粗糙问题。也锚定了新的品类：精华水。
针对解决油皮闭口问题，目前市场普遍采用刷酸的方式。但刷酸刺激性强，并不适配大众人群。刷酶相对温和，效果却不显著。
这是因为，酸与酶在实际复配中存在相互制约的“反作用”，难以稳定共存。为在效率与温和度之间找到平衡，C咖开创性地提出了“酸酶科学焕肤”思路：通过构建扁桃酸与甜菜碱的空间网状结构，形成稳定的超分子缓释体系，一方面保护易失活的酶保持活性，另一方面也降低了酸的刺激性及致敏可能。
这项酸酶复配超分子技术最终实现了酸与酶的协同增效，既能更高效地剥脱老废角质，又显著提升了配方的温和度，在焕肤过程中同步修护，真正达成“边刷边补”的护肤效果。
与此同时，在25年的10月，这个运用于C咖酸酶水产品中的专利超分子技术，也登上国际JDSCT期刊封面。
这些品类级创新的实例，都是C咖把简单的事情深度做的表现，聚焦油皮专研，而非传统的油皮适用。
沿着“清洁→角质调理→抗老修护”的路径，由表及里、层层深入，系统性地回应油皮用户的真实需求，最终构建起难以复制的产品体系与用户信任。
其“难以复制”性，源于品牌在激烈竞争中所构建的双重壁垒。
油皮领域入局者众，但鲜有品牌能实现稳健长足的发展。但C咖凭借扎实而持续的产品创新，打造了核心竞争护城河；更以此为基础，积累了超过3000万的精准用户资产，使得其市场地位难以被外界轻易撼动。
不做所有人的生意，
C咖只做油皮人群品牌
这一系列产品创新，也清晰地铺就了C咖走向“油皮第一品牌”的实践之路。
对C咖而言，深耕油皮人群不仅具有品牌战略价值，更为所有本土美妆品牌展示了一条能够走向全球的差异化路径。
这一判断源于创始团队对行业的深刻洞察：主流护肤品的配方体系，是长期基于白种人的皮肤机理与高纬度地区的“干皮逻辑”建立。甚至鲜少有实验室建立在热带及亚热带地区。
因此，在传统国际大牌主导的话语体系中，“护肤”常等同于“干皮护肤”。鲜少真正为油皮开展专项研究，市场始终缺乏能够系统、根源、长效解决油皮问题的护肤方案。
同时，油皮问题复杂多元，周期漫长甚至伴随终身，但市面产品大多只解决表面痛点，难以触及核心，无法实现全面、根源、持久的改善。
“C咖没想做所有人的生意，只想服务好油皮人群。”基于这些，C咖坚定地选择成为一个“人群品牌”。
未曾给自己设定初始定位的C咖，如今的品牌价值已十分清晰。
它致力于提供精准、科学、高效的油皮护肤方案，从产品设计、配方体系、功效维度到情绪价值，每一环节都为油皮打造，实现真正的油皮专研。
以科研为例，在今年IFSCC大会上，C咖作为唯一登台发布油皮基础研究的品牌，分享了三大油皮科研成果：“针对油皮的油脂应用突破性发现”“仿生双层包裹技术”以及“面部智能清洁技术”，进一步夯实了其在油皮护肤领域的科研话语权，也填补了油皮在基础研究领域的空白。
这也是C咖坚持“让生活美而平等”愿景的表现，致力于成为服务大众的消费品牌，基于人群的共同需求提供创新的产品解决方案，让更多人享受品质生活。
合伙制＋集团化，
推动C咖走向更长远的未来
但最终，C咖成功的底层逻辑，还是在于“读懂人”。
这里的人不仅指其对用户的深刻理解，也有对人才的精准凝聚。它背后的组织密码，可解读为两个关键词：合伙制与集团化。
创立之初，C咖便坚定推行合伙人制度，这种制度化与体系化的公司运营模式在美妆品牌中并不多见。以主品牌C咖为例，核心团队由一开始的2位，逐渐发展到7至8位合伙人构成，他们大多拥有知名品牌总监及外企背景，兼具战略视野与实战经验。
合伙制的制度设计，也让品牌塑造更有确定性。
回顾上一个周期，许多具备一定体量的美妆品牌并不缺资金与人才，甚至频繁引入国际公司高管，为何推出的第二品牌仍难成功？C咖意识到，市场上并不缺少优秀的生产力，但若固守传统的雇佣关系，难以让人才真正与品牌长期绑定、价值共创。
故而，C咖从生产关系上进行破局，以“合伙制”替代传统雇佣制。从品牌塑造角度看，长期主义的本质是“重复统一”，需要团队对核心理念的极度坚守；从组织模式看，也算是借鉴了互联网领域的成熟模型，如小米的“精英合伙”与华为的“精英团队决策”。
它代表着一种理念：公司不仅尊重每个个体的价值，更致力于打造一个让价值得以共创与共享的平台。这一点，在其集团内部重要决策常采用投票机制中得到了鲜明体现。
即使创始人持有绝对控股权，也放弃一票通过权，从制度上避免了“一言堂”，确保了审慎决策。这种治理思路，与华为任正非“从未使用过的一票否决权”的管理哲学异曲同工，在美妆行业实属罕见而领先的实践。
与此同时，C咖格外注重人才的长期内生培养，进行管培生的系统培育，构建自己的人才梯队。
品牌沉淀需要时间，而时间的朋友，往往是那些拥有Owner心态的人。
这一模式已初见成效：集团旗下身体护理子品牌HUKO乎刻已快速成长至可观体量，第3、4个子品牌也在孵化之中，欢迎着更多顶尖人才的加入。
当然，无论是品牌广纳贤才，还是人才选择投身于此，这一切都根植于一个共同的信念：坚信中国美妆市场拥有广阔的未来，并具备走向世界的潜力。
尽管国货时常面临质疑，但那些足够真诚、足够用心，并且构建了可持续组织模式的中国品牌，正加速汇聚“天时、地利、人和”的势能。
历史表明，当一种商业模式作为“舶来品”进入中国，本土企业生于斯长于斯，往往能焕发出更强的生命力。
从淘宝超越eBay，到滴滴在中国市场取得主导地位，无不印证了这一点。
回到行业，国际美妆巨头的地位固然得益于时间积累的复利，但中国美妆品牌，同样要给时间以信心，也给自己以信心。
C咖的实践，的确是一个值得深思的样本。
