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【深度】对话申英杰:科丝美诗的强大,远不只研发与生产

深度 陈攀 供应链总监 ·  2018-09-14
科丝美诗对于市场趋势的判断、潜力客户的挖掘、重点客户的增值服务是重要优势。

2018年,科丝美诗中国区目标销售额预计突破30亿,相比2017年的21.7亿增长了38%,作为中国地区最大的化妆品制造商,科丝美诗如何保持持续高速增长的能力?

其实,除了外界众所周知的顶尖研发与生产能力,科丝美诗对于市场趋势的敏锐判断、潜力客户的悉心挖掘、重点客户的增值服务,同样是其可以引领制造业发展的重要因素。

工厂主图2.png点击图片进入科丝美诗主页 

科丝美诗(中国)化妆品有限公司总经理助理申英杰称,科丝美诗未来的竞争对手并不是其他的工厂,而是品牌客户除市场部以外的所有职能部门。科丝美诗在搭建骨骼架构,让客户沿着自己的骨骼生长。

正如阿里、腾讯这样的互联网巨头在搭建互联网企业发展的基础设施,科丝美诗作为制造商巨头,同样也正在为化妆品品牌发展搭建基础设施。科丝美诗的存在,已经突破了单纯化妆品加工厂的意义。

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本文作者陈攀(左)和科丝美诗(中国)总经理助理申英杰

作为品观找工厂项目的负责人,第一次拜访科丝美诗的时候,激动的情感难以言喻。而我对申英杰的专访,则从科丝美诗最近开设的京东旗舰店这一事件开始。

“我们为客户搭建骨骼,客户沿着我们的骨骼生长”

陈攀:最近我发现,科丝美诗在京东开了旗舰店,这是出于什么原因?

申英杰:我们在2017年就作出一项新决策:开启线上店铺运营,并率先在天猫设立了科丝美诗旗舰店。今年6月,京东平台的旗舰店也正式开业。本来我们在小红书也有开店计划,不过小红书关闭了电商板块。众所周知,科丝美诗没有自有品牌,旗舰店都是客户的产品。

我们做这个的目的,首先是可以直接获取到消费者端的数据,这是我们此前没有的。原来我们获取者数据需要通过客户、数据公司等,电商的旗舰店是我们获取消费者数据的重要途径,这对于我们观察市场、指导研发有很重要的意义。

其次,科丝美诗已经诞生了26年,我们在韩国、中国、美国、泰国、印尼都有工厂,在全球范围内有多达千余家客户。很多客户,不知道如何进入其他国家市场,但是我们在全球有自己的网络,我们认识渠道商、电商代运营商,他们很多都跟我们有合作自有品牌,我们关系很密切。 

如果传统的工厂只是提供产品,科丝美诗则提供更多的增值服务。我们借助自身在国际美妆市场的影响力,为众多新生品牌在国际市场间的流通运转开疆拓土。我们的全球网络就像一个孵化平台,为客户搭建骨骼架构,客户沿着我们的骨骼生长。 

不过,其实这些事情科丝美诗才刚开始,我们觉得任重而道远。

陈攀:关于客户的服务,您应该了解多美生物“今日下单,明日出货”这个广告语,他们会为VIP客户预留生产线,并且准备好检测合格的原料与包材,在收到订单的时候快速生产并出货。您最初得知这个广告语的时候是什么感受? 

申英杰:当我在今年中国化妆品大会上知道这个的时候,我的感受是不管是否可以实现,提出这个概念是非常棒的,我很欣赏。你刚才说了他实现的方式,这个是可行的,不过需要充足的资金链作支持。

我们也有一个类似的预生产制度,对于重点客户长盛不衰的单品,我们会依据客户的订单节奏,在客户下单之前就进行预生产,在客户下单后直接运走。当然,并不是所有的客户和单品都做得到,这个需要销售量的支撑。

以上提到的帮助客户渠道的打通,以及预生产制度,只是科丝美诗为客户提供服务的一小部分。针对一个客户,我们可以做到从品牌策划到销售通路的完整链条服务。

其实,品牌商的核心部门是市场部,打造品牌形象,维系品牌调性,这是品牌营销的顶端,其余的部分品牌都可以放手。所以我们的竞争对手不是工厂,而是客户除市场部以外的所有职能。在我们看来,客户对你的粘性越强,你就越具备竞争力。

化妆品是一个朝阳行业,会有很多外来者介入,他们有资金,但是不了解市场、产品、渠道等。工厂需要具备完整链条服务的能力,这样的客户会越来越多。

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 “跟随趋势自内而外改变 成为市场需要的样子”

 陈攀:刚才我们提到了对客户的服务,我知道,科丝美诗现在的订单非常饱和,那么我们还会主动寻求什么类型的客户?

申英杰:我们确实有很多客户,目前而言,我们一定程度上并不挑客户的订单量和知名度,我们更加看中客户是否有大的成长空间,商业模式是否持久,因为这将影响科丝美诗的未来。

当客户以线下为主的时候,我们发现电商崛起,我们就努力寻找电商类型的客户;当PC端电商向移动端转移,我们会寻找微商、社交电商等客户;当网红经济大红,我们会找网红公司合作;抖音火、小红书火,我们就观察这其中是否有合作空间。

化妆品市场一直在变化,我们需要看到趋势,哪些品牌抓住了趋势,科丝美诗就抓住这些品牌跑。科丝美诗的取胜之宝,就是一次次跟随变化,自内而外改变,改变成市场需要的样子,这也是国内很多工厂需要思考的东西。

我感觉,科丝美诗就像在一条大江上,踩着一块块浮冰,生怕脚下的这一块断裂了,所以不断寻找新的浮冰,我们踏着一块块浮冰,找到我们的未来。

陈攀:其实我们也会和一些初创品牌合作,比如珈蔻,2016年刚成立的时候,它的创始人杨建国就找到科丝美诗合作,我们为什么会接受这个初创品牌的橄榄枝? 

申英杰:的确,珈蔻当时作为一个初创品牌,订单量确实不大。我们对于初创品牌有三个衡量标准:创始人的素质、资金实力、创始人的行业经验。我们需要创始人有激情、有经验,将品牌作为自己的终生事业。

我们判断珈蔻的潜力,判断杨总就可以了。他是一个充满激情的创业者,在行业多年积累了很优质的人脉,对于行业有深刻的认知,所以我们觉得他能成。至于资金,他创业的时候确实不多,但是在中国最不缺的就是资金,最缺的是优秀的人才。

杨总经常在跑市场客户,这是很多品牌创始人所欠缺的,他们接触自己的客户并不多,但是保持市场的敏锐度很重要。我们总经理崔京同样经常拜访客户,重要客户每年至少2次,分享对于市场的信息和感知,相互验证,相互启发。

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提升市场的感知能力 对于制造商至关重要

陈攀:您刚才提到了市场敏锐度,科丝美诗作为化妆品制造商,在这个方面非常强。科丝美诗韩国总部市场战略部车贤淑部长也在今年的中国化妆品大会上,就市场趋势做了非常精彩的演讲,我想知道,科丝美诗在提升自己市场敏锐度方面,付出了哪些努力?

申英杰:我们在中韩美泰印五国的公司,都设置有市场部,定期进行市场信息的分享,这样我们每一个公司都可以得到全球范围内的市场信息。 

而我们中国的市场部,则有3个方面的努力:1.进行独立的市场调研,定期做各种课题并调研出答案;2.从知名的调研公司获取市场数据;3.定期与客户沟通,向客户了解与分析现有的产品结构,对比竞争对手的市场反应。 

一个客户的信息没有价值,但是我们有庞大的客户群体,他们在关注什么、计划什么、要开发什么,然后结合我们的调研结果,这将得到非常有价值的信息。 

陈攀:这些信息给科丝美诗带来了什么?

申英杰:这是一笔惊人的财富。我们通过这些信息,来指导科丝美诗的战略发展方向以及产品的研发方向。

正是因为我们对市场的敏感,我们知道为客户做什么,和他们共同成长,如果我们失去了这一点,我们也就失去了市场竞争力。 

我们将市场部信息与客户订单数据进行对比,一方面为客户提供产品建议,找到客户的薄弱点,向客户推荐合适的产品。另一方面,也可以找到我们自己的薄弱点,更正我们的失误之处。

市场部对于工厂至关重要,莹特丽的市场部比我们成立还早,韩国科玛也有市场部,其他的我并不了解,但我建议工厂尽早成立市场部门。

目前,市场对于工厂的要求越来越全面,这变相说明制造商竞争升级,获得同样的订单,现在需要比过去3倍的努力。我们需要搭建各式各样的功能,想客户未想,做客户未做。而市场部,是至关重要的版块。

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“工厂需要走专业化的道路,不建议每个工厂都大而全”

陈攀:在您看来,最好的工厂,他们都有哪些共性?

申英杰:科丝美诗、莹特丽、科玛、蔻诗曼嘉这些好工厂,一方面都是比较关注,十年二十年专注在化妆品制造上,鲜有开发自有品牌。另一方面,则是在研发上长年累月的高投入。

科丝美诗上海研发中心去年是100人,现在是150人,明年会到200-300人,韩国总部研发中心现在350-400人。我们三大研发中心之间的工程师,以及各大研发中心内部的工程师,都会进行很多智慧的碰撞,不断产出好配方。

我曾在接受品观采访时说到,科丝美诗可以关掉工厂,其实这个说法比较极端,但是说明了我们的核心是研发。 

而在研发人才的获取上,我们有韩国总部派遣专家团队,也会进行当地招聘。由于每个厂家研发习惯不一样,所以我们倾向招聘高校毕业生,自己进行人才培养。 

当然,我还认为,一家优秀的化妆品制造商,必须有灵魂人物,这在所有行业都是适用的。崔京是科丝美诗中国区的灵魂人物,总部则是李庆秀董事长,他们的思想推动公司发展。所有人学习老大怎么想,大家才能劲往一处使,把力量发挥出来。 

老板如果只知道做产品,只是生产的老大,这样的工厂没有前途。老板作为灵魂人物必须对工厂的经营上升到哲学高度,有思想有灵魂,有自己的原则、底线与追求,这比千军万马还重要。 

陈攀:那么,对于国内的工厂,您有哪些建议? 

申英杰:我的建议是必须走专业化的道路,做出自己的特色。

科丝美诗中国是因为有韩国总部的强大资源,并且占据了中国市场发展的先机,所以发展比较全面。不过,虽然我们家大业大,但是我们自己内部区分得很细致。 

国内的工厂必须要找到适合自己的道路,把精力集中在擅长的点上,不要什么都做,什么赚钱做什么,这样短期内能赚到,但是长期是有问题的。

WechatIMG545.jpeg点击图片进入科丝美诗主页 

制造商集中化是大势所趋,专业分工会越来越明显 

陈攀:最后希望和您聊一下制造商未来的发展趋势,一个关于集中化,一个关于专业分工。在商业规律上,一个行业发展越成熟,集中化程度会越高,您认为中国化妆品制造领域是否也是如此?

申英杰:当然。在韩国,科丝美诗、科玛、蔻诗曼嘉三家占据市场绝大部分份额。中国市场比韩国市场更庞大,可以容纳的工厂可能更多,但集中化肯定是大势所趋。而最终可以生存下来的工厂,肯定是聚焦在自己擅长的领域并做出了特色。

在未来,技术不是问题,中国任何行业技术的增长都非常快速。未来当技术同质化的时候,工厂就要靠服务、靠特色,在某一个细分领域,形成自己独有的东西。 

此外,说到趋势,工厂的自动化也是大势所趋,人员的成本会越来越高,而制造业效率的竞争会越来越激烈,工厂需要自动化来提升自己的竞争力。 

陈攀:在专业分工上,您怎么看待研发与生产的分工?

申英杰:这个其实分两个层面,一方面是工厂内部系统研发与生产的分工,比如科丝美诗有上海、首尔、纽约三大研发中心,上海研发中心不只是在上海工厂内部,而是服务上海、广州、泰国、印尼四大工厂,而韩国总部研发中心,不止服务韩国工厂,更会对接全球所有工厂的研发工作。

另一方面是研发机构与制造工厂的分离,会有专门的研发机构进行市场化运作,机构或工程师有研发配方的能力,与有生产能力的工厂进行对接。 

陈攀:在分工上,未来品牌与工厂分工是否会更加明显,自带工厂的品牌会越来越少? 

申英杰:社会化大分工是全球发展的趋势,电子行业远比化妆品行业领先,苹果都是在富士康生产。但中国很多的化妆品品牌都有自己的工厂,而消费者也可能会觉得,有工厂的品牌才有实力,值得信赖,这种观点是错误的。

1998年的亚洲金融危机,令韩国很多化妆品公司倒闭。有数据统计,金融危机之前,韩国品牌TOP20,大部分研发、生产自己来。但金融危机之后,TOP20自己做研发生产的寥寥无几,爱茉莉太平洋、LG生活健康还有,但其他品牌都着重在市场领域,轻资产模式更好调头。

原来做大日化,现在流行精品日化,原来做护肤,现在流行彩妆,品牌自己的工厂如何调头? 

伽蓝的郑总说过一句话,品牌工厂的扩建是无休止的吗?200亩地盖200亩工厂,但是未来产能饱和了,难道还要无休止盖工厂吗?他的观点很有道理,即使有自己的工厂,也需要适可而止。

包括研发也是,欧莱雅不会局限内部的研发力量,它会借用全球供应商的研发资源,把自己所有关于产品的标准、测试、试验方法全部开放给供应商,包括科丝美诗。科丝美诗可以根据它的标准,研发出各种配方,然后欧莱雅纳入它的配方库,这个产品想上随时都可以。

我们更训练有素,见过更多的东西,经历过更多的失败,拥有更多熟练工人、更先进的产能和高效的生产模式。我们在研发生产方面比品牌更专业,虽然科丝美诗产品价格会贵一点,但还是比品牌自建工厂性价比高。 

任何东西都是越开放越发展。闭关锁国不可行,需要改革开放,开放不只是针对供应商,品牌在各个层面都需要更加开放,这样才能越做越强,越走越远。

*科丝美诗已入驻品观找工厂(点击进入),有代工意向的品牌商、零售商、电商等行业朋友,可以进入科丝美诗找工厂主页,召唤小参谋,帮您实现商机对接。

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