2013年秋天，蒙裕平站在桂林市下辖县城的一家惠之林加盟店里，有些紧张，他背后出了一身冷汗。

让蒙裕平紧张的是他手里一盒来路不明的棉签。这个没有生产日期、没有生产厂家，也不是惠之林总部供货的三无商品正陈列在店铺的货架上，随时可能被消费者买走。蒙裕平怎么也没想到，自己创立的惠之林店内会卖“三无产品”。当时的惠之林有70家店，加盟店超过40家。拥有自主采购权的加盟店内随处可见来路不明的商品。

同样是2013年10月，修订后的《消费者权益保护法》提出，无论所销售的商品金额多少，经工商部门认定后赔偿给消费者不低于500元。这是加强假货打击的一个明确信号。

作为惠之琳（原称惠之林，后获得注册商标后，改称惠之琳。下文统称“惠之琳”）连锁的掌舵人，蒙裕平很清楚，加盟店自主采购的这些货，最终会毁掉惠之琳这块苦心经营了十余年的招牌。

蒙裕平决定彻底整治加盟店，“我要求加盟店和直营店统一采购、统一价格、统一形象、统一促销、统一营运、统一软件。”“六个统一”遭遇到大部分加盟店的反对，因为他们觉得总部这样会断了他们的财路。最终只有个别店接受直营化管理，多数加盟店退出行业或让惠之琳回购。

自我断臂后的惠之琳，支出了巨额现金，店铺数量只剩不到30家，损失惨重。

蒙裕平

战略的本质

“20年的创业经历中，哪个决定在你后来复盘时认为特别重要？”在2018年末的一次采访中，我向蒙裕平提了这个问题。文章开头的故事，就是蒙裕平的回答。

“当时没有犹豫么？”

“犹豫了很久。砍掉加盟商的代价是很大的。不仅要付出巨额的现金成本，还有包括上游供应商在内的各种压力。但我要对惠之琳未来的命运负责，必须做出选择。”回忆起这个决定，蒙裕平认为这是惠之琳基于战略必须做出的取舍。

惠之琳的战略说来也简单，那就是“直营+名品”。在这个战略下，惠之琳20年来的几次选择，都首先是一种对短期利益的放弃。

“2004年惠之琳在只有3家店的时候，就主动申请了一般纳税人身份。”“一般”两个字意味着更高的税务成本。我们知道，国内大多数化妆品店都是小规模纳税人，也就是通常说的个体户。而一般纳税人需要承担17%的增值税及企业所得税。

“一般纳税人”身份，对于一个规模化企业来说，是必须履行的义务。而对于当时只有3家小店的惠之琳而言，是一次主动的选择。

“有同行认为我主动申请一般纳税人很傻。”

蒙裕平不这么看。“这是惠之琳的战略选择。要经营名品，首先要成为愿意承担责任的企业，品牌方才跟你合作。”据了解，2004年成为一般纳税人后，次年，只有几家店的惠之琳就成为了妮维雅品牌的合作经销商。后续几年内，又陆续成为玛丽黛佳、卡姿兰、曼秀雷敦、百雀羚等品牌的直供经销商。

“为了战略着想，需要付出很高的成本。但这种成本后期会让你收获持续的回报。”蒙裕平并不傻，他只是更清楚惠之琳的战略，意味着更高的投入和未来更长的赛道。

只经营名品，更意味着，惠之琳店内组织商品的选择空间极为有限。走进惠之琳店内，几乎看不到在不少百强店内主推热卖的高利润产品。

“惠之琳并没有吃到国内厂家给百强店的高利润红利。我们也不敢吃。”

在蒙裕平看来，盲目引进高利润但低知名度的产品，是拿惠之琳的消费者和企业信誉做厂家的小白鼠。“对那些刚进入行业就声势很大的产品，反而要格外警惕。再高的利润，都不能碰。”这是蒙裕平给惠之琳采购经理定下的规矩。

“我们惠之琳的采购流程是最严格的，需要各方面的产品索证和测评，才能最终入库。”闲聊时，惠之琳的一位采购经理告诉我。

2018年，添加激素号称治百病的某“品牌”在终端销售火爆，最终翻车。不少引进了该品牌的店主私下讨论时，都纷纷撇清责任，说是店里的采购经理被诱惑了。而直到新闻爆出来后，蒙裕平才第一次听说这个所谓的“品牌”。

零售的本质

惠之琳的“直营+名品”战略，最终带来了更长期的回报——惠之琳成为资生堂第一个在柜台形象上“量身定制”的国内化妆品零售连锁店。

2014年，资生堂中国区销售下滑4.8%，几乎跌入谷底，其中泊美最为惨淡。迷茫中的资生堂中国区泊美品牌三个高管来到广西惠之琳做市场调研。

蒙裕平提出了两个建议：第一是降低折扣；第二是定制迷你版柜台。降低折扣很好理解。毕竟当时以上美为代表的国内企业，给到势头正劲的百强店折扣已经是3.5折，甚至3折，而泊美、悠莱还分别是7.2折、7.5折。但缩小柜台，在资生堂高管眼里就有点难以理解了。“资生堂集团认为自己长度2.3米的柜台，不仅保证了品牌的完整性，而且给化妆品店提升了形象。”

为了打消他们的疑虑，蒙裕平带着资生堂的高管到惠之琳门店实地查看。惠之琳店内普遍以90厘米长的品牌背柜为主，然后按照统一标准集中到一个品类区内。这种店内柜台形象，也是当年化妆品店的主流门店升级样板。而泊美2.3米长的柜台在门店内显得十分突兀。

“在中国化妆品店面积开始普遍小型化的大趋势下，2.3米长的柜台成本太高，坪效太低。”蒙裕平向资生堂指出了问题所在。带着这份建议，资生堂中国高管向东京总部申请后，惠之琳成为中国第一个由资生堂总部批准的柜台形象定制合作店铺。

蒙裕平透露，整改后，惠之琳系统泊美的销量占据了整个广西市场的60%。2018年，蒙裕平又如法炮制，建议资生堂旗下的悠莱做出改变。有了泊美的成功经验在先，悠莱迅速在体验和服务方面做出了调整，主动帮助惠之琳店员提升服务水平。就在当年，在惠之琳店内销量增长了120%以上。如今，惠之琳所有店铺都是资生堂悠莱品牌授权店铺。而蒙裕平本人也成为了资生堂心链接委员会专家委员。

惠之琳店内的泊美和悠莱柜台

拒绝了无数次厂家的合作电话，制定了严格的采购流程，坚持名品经营的蒙裕平引来了资生堂的定制改革。与资生堂的这两次合作，是蒙裕平至今还为之骄傲的经历。让他骄傲的，不只是业绩层面的增长，更是对蒙裕平心中“零售的本质”的捍卫。

零售的本质是什么？

“零售的本质就是用高效的方式售卖优质商品。商品是第一位，其次才是舒适的空间和得体的服务。”这是蒙裕平对零售最朴素，也是最本质的理解。“不能提供优质商品的门店，服务再殷勤、门店再有调性，顾客也会离你而去，你也会陷入高成本的无底洞。”

经营一家值钱企业

2018年，蒙裕平创业20年整，惠之琳正好100家店。巧合的是，2008年的时候惠之琳也正好10家直营店。

“到2028年，要突破1000家店。”

为了实现下一个10年的千店计划。蒙裕平正在打造两种全新类型的店铺品牌。其一是定位中高端彩妆护肤的珊菲Sunny Face，主要经营中高端进口品并在店内做皮肤管理。据了解，珊菲目前已经开了3家。另外一个正在筹划中的店铺名叫“美丽十次方”。蒙裕平透露，“美丽十次方未来主要布局城乡结合部和乡镇。定位大众，以国产品牌为主。”

惠之琳旗下新店铺品牌珊菲

珊菲、惠之琳和美丽十次方，三个定位不同的店铺品牌，覆盖高、中、低不同的消费群，形成金字塔布局。

珊菲店内的体验区

但即使目标是突破1000家店，蒙裕平仍然不会开放大范围加盟。“我们只做内部孵化创业，让有能力的惠之琳店长加盟。” 在蒙裕平看来，惠之琳的店长接受了系统的培训，认同惠之琳的企业文化，并有成熟的服务、销售和管理能力，这样的店长开店成功率才会高。

他希望，这1000家店，都是可控的。“不可控的加盟对惠之琳没有任何价值。”

回到故事的开头，让蒙裕平痛下决心整治加盟店的，不只是难以管控的假货危机。还有个原因是，与今日资本创始人徐新一次长谈带来的启发。

2012年某天，蒙裕平与徐新聊了一个下午。在这次长谈中，徐新给了他三个建议：第一，大消费领域永远有作为，今日资本长期看好大消费领域。第二，Mall（购物中心）是未来实体零售的主战场。第三，企业老板要像杀手一样敏锐，明白什么事该做，什么事不该做。这次长谈后，蒙裕平开始找机会布Mall店。如今，惠之琳100多家直营店中，有四分之一位于Mall内。

惠之琳位于MALL内的店

但对蒙裕平影响最深的，还是他开始意识到，资本对企业理解的另有一套逻辑。“相比企业是否赚钱，资本更关注你企业的模式是否规范、是否能快速复制、能否持续赢利，最重要的是企业是否值钱。”不受管控的加盟店数量再多，在投资方眼里，等于零。

虽然蒙裕平没有多说。但从早早成为一般纳税人，到1000家直营化店铺的目标，以及坚持20年的名品战略。成为一家在资本市场“值钱”的公众企业这个想法，大概已经在蒙裕平心中长出了芽。

·  作者说  ·

关于企业战略，陈春花讲过，战略的本质就是选择做什么和不做什么，其中选择不做什么尤为重要。

企业有暂时性的胜利者、阶段性的胜利者和长期的胜利者。拥有战略能力的企业，才能取得长期的胜利。而惠之琳的战略便是在坚守零售本质，只做直营和名品。这个战略的实现，需要足够高的成本，足够长时间的坚持。

在蒙裕平看来，大多数店铺不具备战略能力。“中国有17万家化妆品店，却有好几万个老板。这种散、乱、差的局面，完全不符合商业逻辑。未来只需要能够坚守零售本质，做好成本控制、提高零售效率的经营者。没有章法、抗风险能力差、背离零售本质的店，未来都会被清场或边缘化。”

蒙裕平说：“现在的百强店，未来十年最多能剩下20个，而我们要努力成为其中之一。”

追随长期价值，笃信活在未来。这是《未来零售家》的第四篇。