几年前人声鼎沸的义乌市地下商场，如今已是另一番景象。
在电商和购物中心的冲击下，曾经强势的商场面临招租难、营业难、转型难等问题。目前，义乌市地下商场还在开业的店铺仅剩半数，店前客流冷清，糟糕的环境更与周边新兴商业体形成巨大反差。
从这里起步、成长的妃儿美（国际）化妆品连锁（以下简称妃儿美），也早在2017年将门店尽数搬走，转战购物中心，开起了以高端进口品集合为定位的MALL店。
转型至今两年多，妃儿美已在购物中心开出3家门店，月均销售额达到50万元以上，成为当地主营进口品的明星店铺。
业绩不菲的妃儿美店内，看不到轰炸促销，也没有完全主推爆品大牌，总得来说，总得来说，妃儿美的营销模式显得颇为“逆向”。用妃儿美总经理陈建军的话说，就是“不做一时的流量，而是做长线、做品质”。
逆向盈利的经营模式，怎样实现亮眼的业绩？在向“MALL店”转型的过程中，妃儿美又面临着怎样的机遇与挑战？陈建军不断构建起的妃儿美独具特色的进口品零售模式，便是答案。
搭台高端“MALL店”，占位当地市场空白
进入化妆品零售行业十余年，陈建军已经清晰地认识到，“识时务者为俊杰”。这里的“时务”，是指消费者及市场需求的变化。
妃儿美之所以告别传统商圈，主动进入购物中心，并将定位向高端化升级，也是消费者及市场需求变化倒逼的结果。随着消费升级，消费者对品牌、品质及消费场所的标准和要求有了明显提升，相比之下，购物中心这样的商业体，比传统商圈更能满足这种进阶的需求。
据了解，转型升级后，妃儿美的店面全部选址在万达广场、银泰城、宝龙广场等购物中心。其形象设计以黑白色为主，没有地贴、吊旗等过多装饰，以简洁的风格展现高端定位。同时，店内品牌进一步聚焦优质进口品，品类以护肤和彩妆为主。
为给到顾客更多尊享感，妃儿美将店面六分之一的区域设置为美容体验区，通过为顾客提供更多体验服务项目来增加顾客的粘性和认可度。
“女性高端化妆品消费者对护肤美容的功效具有更高的敏感度，同时，一旦对店铺建立心理认同感，就会有很强的忠诚度。”陈建军认为，体验项目在解决消费者肌肤问题、满足美容需求的同时，可以使店员和消费者建立起良好的客情关系，提升消费者对门店的心理认同感，这对于店铺稳客来说很有帮助。
此外，妃儿美转战MALL店，与其引流需求也不无关系。如今，化妆品店客流下滑已成普遍问题，相比传统商圈，能够吸引更多年轻人的购物中心在客流上无疑更胜一筹。当成为购物中心综合配套的一部分，妃儿美自然可以分享购物中心流量。
值得注意的是，在义乌这个地方，还没有丝芙兰、妍丽这样主打高端定位的知名零售品牌。而升级后的妃儿美，对标的就是丝芙兰和妍丽。“这么做，刚好能弥补义乌没有丝芙兰和妍丽的空白”。
当然，妃儿美能够顺利入驻当地头部购物中心，也源于这些购物中心的需求。一方面，妃儿美可以分享购物中心流量，反过来说，当地缺乏这样的高端化妆品集合店，有了这种业态后，也能为购物中心引来不少客流。
转型关键是搭建差异化的品牌结构
要靠转型来重新吸引并留住顾客，仅仅是选址和店铺形象的转变显然是不够的。在陈建军看来，关键还在于提供优质且专业的商品，这也是妃儿美搭建新品牌结构的逻辑所在。
实际上，变身MALL店已经是妃儿美的第二次转型。回溯其第一次转型的经历，正是对品牌的全面调整。彼时，他淘汰了全部国产品，开始只做进口品。
2013年前后，陈建军敏锐地发现，意识觉醒的消费者开始更加关注化妆品品质和品牌，青睐进口品，这使得单纯销售国货的化妆品店生存并不容易。因此，顺应消费需求的妃儿美将全部商品更换为进口品，转型成进口化妆品集合店。
不过，妃儿美在转型后并没有简单地引进国外大牌，对小众品牌也非常重视。在陈建军看来，“大牌不一定就是好的，真正解决每个顾客美容问题的产品才是好的”。
基于这样的选品理念，陈建军再一次调整了妃儿美的品牌结构，并将其分为五大类：第一类是高毛利的爆品，第二类是长期战略合作品牌，第三类是短线代理品牌，第四类是概念前卫等当季流行品牌，第五类是知名产品或品牌。
不同类别各有定位，第一类主要为利润支撑，第四类迎合市场潮流，第五类发挥引流作用，而妃儿美真正主打的商品是第二类和第三类。
在第二、三类中，既有资生堂、澳尔滨等知名品牌，也有依她等小众品牌。通过多种优质品牌的长短线代理，多元的品牌结构满足了消费者不同的护肤或彩妆需求，同时提升了产品和服务的性价比。五类组合，各有分工，陈建军将一记品牌组合拳打进了消费者的心坎里。
“不是品牌给我引流，是我给品牌引流。”结合独特的品牌品类布局和专业的美容护肤体验，妃儿美在同质化的市场中打造出了自己的差异点，实现了自身品牌价值和形象的提升。在陈建军的运营模式中，卖货不是第一位的，真正的关键是以产品和服务有效解决消费者的美容需求，从而顺势带来商品的销售。
股权激励+创业平台，“MALL店”的扩张新路径
企业的核心是人。
转型做高端化妆品集合店，陈建军需要面临的问题是，人才队伍的专业度和积极性也要随之提升。怎样才能激发他们自主学习提升、增强专业能力的主动性呢？妃儿美也有自己的一套做法。
“说白了，就是让店员挣到钱，有奔头。”陈建军的门道其实很简单。
股权激励便是方法之一。据了解，妃儿美会将店铺15%~49%的股份拿出来分给店员，使店员的收益与店铺的经营状况挂钩，由于是“为自己赚钱”，员工的工作积极性与稳定性自然能得到极大提升。
同时，妃儿美建立起了阶梯式的晋升机制，员工可从导购一路成长到柜组长、副店长、店长、股东店长甚至区域股东店长，内部培养的优秀店长可以分管更多的店面，并逐步成为区域负责人，由此获得更多的股权份额与收益。明确的晋升机制能够让店员感觉到“有奔头”，这比单纯的加薪和奖金显然更具激励性。
此外，副店长以上职位还兼任训练师、督导等培训岗位，在各个门店现场教学指导，从而有效提升了员工的专业度，保证了顾客消费和体验的优质与高效。
陈建军还有个更大的规划——为员工提供创业平台。
在这一规划中，想要打造自己事业的员工可以以合伙人的身份去开妃儿美的新店，由妃儿美持股51%。
在陈建军看来，跑马圈地式的加盟扩张，无法保证各个门店质量及运营模式的统一，极有可能对店铺品牌产生负面影响，降低顾客的认可度。“顾客不喜欢，再多的店面也必然是失败的”。而让员工创业开店，整体运营模式能够与妃儿美保持高度一致，自然不会在方向上“走偏”，员工投入的心力也将远比普通店长和店员大得多。更何况，还能通过这种方式扩大妃儿美整个系统的规模。
按照陈建军的规划，未来3年内，妃儿美将拓展至20家店。除精耕义乌本地市场外，妃儿美还会向华北、西南等地区进行跨区域拓展，最终成长为具有全国影响力的高端进口化妆品连锁——这是妃儿美对未来最大的期待。
