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化妆品企业如何疫后重启?江南春/孙来春/邓敏这么说!

趋势 品观APP 记者 ·  2020-03-17
品牌力才是最核心的免疫力。

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编者按:3月15日19:30,品观社群公开课第五期准时上线,分众传媒创始人兼董事长江南春、林清轩品牌创始人孙来春、品观APP创始人邓敏三位大咖连线分享,从“企业在疫情中应该做哪些应对”、“抓流量和创品牌是否矛盾”、“如何构建企业的数字化及在线化能力”和“疫情之后,化妆品行业格局的变与不变”4个维度,探讨化妆品企业如何疫后重启。

以下是品观APP整理的对话实录:

01、企业在疫情中应该做哪些应对?

邓敏:亲爱的品观网友们,大家好! 

就像2020年,我们谁都不知道是以新冠肺炎的疫情开局一样,我们也没有想到,新年第一次和大家见面,是以这样一种方式。

这次在线直播,我们邀请到了两位大咖朋友,一位是分众传媒的董事长江老师(江南春),一位是林清轩的董事长、品牌创始人孙总(孙来春)。 

一转眼,今天已经是武汉封城的第53天,从疫情来看,应该已经接近尾声。但从我们做企业的角度来讲,这场疫情其实才刚刚开始。可以说,我们所有企业无一幸免,我们都被感染上了“新冠肺炎”,无非是轻症和重症的区别。所以在这个过程里,我想很多企业都很关心,我们怎么样才能扛得住这次疫情。

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邓敏

我们知道,扛住疫情,只能靠我们的免疫力。但我们如何依靠免疫力扛过去,同时能产生新的抗体?这是我们从企业的角度特别想关注的。

这次我们请到了两位大咖,他们的身份特别独特——两位都是经历过非典的企业家。所以在这次疫情当中,他们第一时间的反应非常积极,而且非常淡定、从容,他们的企业表现也非常有活力。

我们希望通过1个多小时的时间共同探讨,化妆品行业在这个疫情之后,该怎么样去产生我们的抗体,这个行业又会发生什么样的变化? 

这是我们这次在线交流中的重要话题,即疫情之后怎样重启的问题。第一个问题,先请两位分别谈一下关于疫情的看法。

我们知道,分众传媒的创业跟非典是同时期开始的。我听江总说,当时是5个月烧掉了5000万。能够这样扛过来,我相信江总对疫情以及疫情对于企业的这种考验,会有非常深的体悟,所以先请江总来分享一下。

江南春:谢谢邓总,很高兴跟大家交流一下。大家心里很清楚,其实中国已经战胜了这场疫情。但是企业及企业界这种忧虑的指数,并没有疫情结束的感觉,恐慌其实一直在蔓延当中。大家接着马上要面临,复工之后怎么面对中国经济的“疫情”。 

我认为,大概一年之前,2019年开始,中国经济其实已经开始进入流感状态。什么叫流感状态?

中国面临着两个红利的消失:第一个是中国人口红利消失,人口红利变成了人口焦虑。化妆品行业还好,还有10%左右的增量市场,但其实中国的其他各大行业的增量市场都已经变得非常小了,所以你可以发现,我们进入了一个存量博弈的时代。第二个,我认为我们还经历了一个流量红利的消失,流量红利变成了流量焦虑,移动互联网进入下半场之后,流量成本在遏制不住地持续上升。 

所以,在存量博弈的过程中,最可怕的就是量价齐杀。中国人创新能力是很强的,但中国人的模仿能力更强。所以你只要有一个创新,就会有一堆人像鲨鱼闻到了血腥味一样,都往你这儿游。游过来之后,你会发现大家就在这个市场当中突然又变得同质化。似乎同质化是我们行业的一个宿命。

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江南春

在化妆品行业当中,产品与产品之间的同质化程度也非常高,所以很多人都选择先降价取量。但你可以发现,你一旦降价取量之后,就带动大家争先恐后地就像传染似的,都开始竞相降价,最后这个市场就变成了价格战、促销战、流量战盛行。除了像雅诗兰黛、欧莱雅这样的大品牌生活得还比较愉快之外,有多少企业生活在水深火热之中? 

我认为这是中国经济的一个“疫情”。化妆品行业虽然身处一个双位数增长的大行业当中,但也很难幸免。

刚才邓总提了一个问题:在这场中国经济的“疫情”当中,到底什么是你的免疫力?回到根本上,你的品牌力才是你核心的免疫力

中国市场经历了三次重大的改变,以前是产品为王的时代,改革开放初期,短缺经济的时候,你的产品好、供应好,你就能成功。后来就变成了渠道为王的时代,你把这个产品做到渠道点多面广,你就能成功。那么到今天,已经进入全面过剩的时代,在渠道端,你能去的地方,别人也能去。在这种情况之下,所有的选择权回到消费者手上,消费者选择的主权时代到来

在这个时代,每一个品牌都必须回答一个问题:消费者选择你,而不选择竞争对手的理由到底是什么?

这个时候,管理不能仅仅是管理企业内部,渠道、产品、品质、效率、成本、内部管理都非常重要,但最重要的是,管理消费者的心智:你今天所有的产品优势,有没有转化成消费者的心智优势,你的品牌认知有没有形成? 如果你不能形成差异化的品牌认知,那么你就无法避免价格战、促销战、流量战。

所以,我认为未来真正能够扛住“疫情”的解药,就是你要能够在消费者心中,说出你的差异化价值到底是什么

也有很多人觉得,大家讲品牌讲了很多年,感觉塑造品牌现在不如流量来得快,不如促销来得快。现在市场上有两种曲线,一种走品牌曲线,它起步时候慢,但是过了拐点之后,它就垂直上升。而有些企业是走促销、流量曲线,短期可能起步速度快,但实际上后期乏力。所以回头来看,在今天这个世界当中,最重要的还是你的品牌力。

品牌力不仅仅是你的品牌知名度,而是你的差异化价值到底是什么。比如飞鹤奶粉,它是“更适合中国宝宝体质”,这就是你跟所有竞争对手非常大的差异化所在,所有国际品牌主打“国际、专业、安全”,而你反方向走,“更适合中国宝宝体质”。它符合了一个常识:一方水土养一方人。

所以你可以发现,飞鹤奶粉在5年当中,从原来30多亿到去年大概做了150亿;它的整个市值,从原来10亿人民币,5年时间成长成1200亿的市值。 

这说明,它在消费者心智当中,找到了一个应有的位置,我认为这个位置非常重要,这才是抗击所有经济疫情,抗击同质化时代最核心的精要。

邓敏:刚刚江总确实给了我们一个解药:品牌力才是免疫力,这个看起来好像大家天天在讲,其实天天在讲的东西一定是真理。第二个是在消费者心智里面差异化的价值,这也是一个非常重要的解药,谢谢江总的分享。 

大年初七的时候,我在朋友圈里面看到了一个企业创始人给员工写的一封信,就是林清轩的孙总写的一封非常长的信。我才知道,原来在非典的时候,孙总结束了上一个创业,然后林清轩是从非典才开始启动的。这也是为什么,在这次疫情当中,我看到孙总表现出非常强劲的活力。所以我也一直想请教孙总,你对于疫情之于企业的感受,或者一些可以给我们带来启发的分享。

孙来春:我非常认可江总的理念。我们两个有一点区别,他是非典创业成功了,我是非典破产了,所以我比他的胆子要小,恐惧感会更强。 

江总在非典之后烧了5000万,然后有人给投资到美国上市了,做成中国最大的独角兽。而我是在非典3月份起来,到了非典高峰,5月份非典结束,我原先已经开了50多家店,当时代理了国外的品牌,结果有店、有人,没有货。

因此,我决心重新创业,做一个中国本地有特色的品牌。但这些年实际上走走打打,对品牌的理解还是有出入的,就觉得应该做点销量,或者是国外的品牌做什么,你就跟着做点什么。

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孙来春

兜兜转转,最近这几年,尤其是开始接触竞争战略和定位学说之后,我开始对品牌有了认知。刚才江总讲到,品牌力就是一个企业的免疫力,这一点最近这两三年我深信不疑。

之前觉得,我只要做一个产品,品质还不错,老百姓用起来还会复购,就应该是品牌。 然后有一点点促销,消费者就买,没有促销,消费者就不买;你打一个5折,消费者就买,你不打折,消费者就不买。之前品牌一直是在这种起起伏伏的发展过程当中,没有出现一个快速发展的高峰。

这次疫情,我当天写的那封信,品观是第一家转发的媒体,后来有超过200家媒体转发。其实不是我写得好,而是我的信,代表了一些中小企业家内心的焦虑、顾虑和思考。在这个思考当中,我特别记得有一句话:城被封了,人被隔离了,物理空间都没了,难道我们就不能活了吗? 

其实人的脑袋是不会被隔离的,人的心智力量是永远存在的。所以大家还是继续上网,继续思考。人哪怕被关在监牢里,他的思想也不会被关闭。既然消费者的思想还在,那么他如果想买酱油,也会买海天酱油。实际上消费者会对一件事物有一个明确的认知。

这时候我突然发现,我们不用慌了,我说可能林清轩也死不了。我们要抓紧时间,从床上爬起来干活,为什么?物理空间被隔离了,但我们可以在网上卖货。因为林清轩代表山茶花油,它的修复功效还是在的。

去年我们计划在分众传媒上做一个测试,还没有大面积去做,但是在几个城市效果已经很好了,特别是在武汉。在武汉,我们两次在分众传媒上投放了几万栋楼宇广告。

之前没觉得楼宇广告有什么价值,但最近在疫情发生之后,我们依然按照去年的规划,在38档期上线了一批楼宇广告。 我观察发现,现在很多人在电梯里,都不敢拿出手机,戴着口罩,彼此之间不交流,眼睛就看着广告。我突然发现,疫情发生之后,广告的聚焦效果更好了。

广告未必是万能的,但没有广告,你靠什么让消费者进入?你想靠刷抖音,但我们大家刷抖音都这样刷刷刷,一刷就过去了,对吧?抖音里,你喜欢看,就看一看,不喜欢看的就刷过。但你在电梯里,你喜欢不喜欢都得看。实际上消费者就记住了,你这个品牌代表什么? 

我个人感觉,品牌力确实是企业的免疫力。事实证明,我们在过度的忧虑和恐慌当中,初一到初七业绩崩盘了。然后所有员工重新爬起来,拿起手机开始跟客户互动的时候,发现有一种力量,这种力量帮助我们的员工在做销售。特别是李佳琦,你看他7秒钟卖了7万单,有61万人来抢这7万单。

我记得有一个财经作家说过这句话,李佳琦很棒,但更棒的是,在这个直播间里,此时此刻品牌力得以集中释放。我的个人感受,还是要把品牌的品牌力,做好、做强。 

无论什么疫情来了,只要人还活着,还有消费者,就一定有需求。这个需求是被压抑的,你给他一个口子,他就会释放。所以我个人建议还是要把品牌力打造好。

02、抓流量和创品牌是否矛盾

邓敏:刚刚孙总说到楼宇广告,我特别想念江总的楼宇广告,因为我们已经有快两个月没去公司了,所以想想还觉得蛮想念的。

孙总还讲到恐惧,因为我们在重灾区,其实经历了整个过程。这个过程中,最恐惧的时候其实在第一阶段。第一阶段,当时一下子爆发性增长,医疗设备各方面得不到满足的时候,我内心确实很恐惧。 后来当信息慢慢透明,国家的政策、资源到位以后,在后面的阶段,我们其实工作还比平时更忙。没有恐惧以后,我们反而可以把很多事情有条不紊地去做了。

今天我们谈到品牌力这件事,我在行业这一二十年时间,接触了很多品牌,你要说懂不懂这个道理,绝大部分品牌都懂。但就像刚刚江总讲的,大家其实是一种焦虑,就觉得今天好像流量来得快,反而因为焦虑打乱了他这样一种沉下来做品牌的坚持和计划。

我们回到第2个问题,因为这场疫情,我们能感受到,线下是完全没有流量了。 完全没有流量之后,大家开始慢慢去寻找突破,在这个突破的过程中,线下开始抢线上的流量,而且也学会了很多线上的打法。

当复工以后,可能很多线上企业会更焦虑,因为成本也越来越贵,以前不会做流量的一些线下企业也开始学到了这种方法。比如林清轩,我们的线下店铺全部关掉以后,反而逼着我们增强了线上运营流量的能力。 

这个时候可能不仅仅是流量焦虑了,对于行业来讲,也许是流量恐惧的问题了。在流量恐惧和品牌力的平衡上,我也想听听两位的分享,先从江总开始。

江南春:这两者不太矛盾。企业家比较喜欢那种马上看得见实际效果的东西,所以他很容易陷入到搞促销、搞流量。销量一不好,一做促销马上就好了,所以后面就不促不销了,促销多了,消费者就越来越无感。你就从一个XX品牌便宜了,变成便宜的XX品牌了,企业的利润也会越来越低,陷入到一个恶性循环。 

还有企业喜欢搞流量。我认为,大家应该懂得怎么去抓流量红利,在不同的阶段,都有不同的流量红利。短视频起来了,小红书起来了,直播流量起来了,网红种草起来了,一定要去抓,这些都是最初的流量红利,你如果抓住了,就会推升你的企业在这个阶段的发展。只是流量红利会很快消失,最后留下来就是流量,没有红利。

与此同时,比如说直播,很多时候大腕的直播一定要“全网最低价”,这个时候你可以发现,短暂的高潮之后是更长时间的疲软。直播是你的品牌力的一个巨型爆发,你可以理解它是一个聚划算。你把品牌放在一个头部KOL的直播当中,形成了一次爆发,那么本质上是一次品牌力的巨大变现。但是如果你经常去做这个变现,经常“全网最低价”,最后品牌也会受到很多影响。

所以流量也好,促销也好,短期可以见效,但是它解决不了根本上长期生意的发展问题。它是一种工具,这个工具会被更多人掌握。你会直播,别人也会直播,最后当这些工具大家都会了之后,尤其通过这次疫情,线下企业掌握了这些工具之后,什么是你真正的竞争力? 

另外,我认为要有平衡感。很多人觉得,流量是我们现在生意的本质,抓住流量红利就是我的企业的核心竞争力。我觉得不是。我认为,品牌赢得人心是永远不变的生意根本。流量的产生,往往是品牌赢得人心的结果。

淘宝为什么有流量?因为大家觉得它是万能的淘宝,找什么东西找不到,找淘宝就好了。天猫为什么有流量?因为大家觉得品牌旗舰店都在天猫,要找这个品牌,就上天猫。京东为什么有流量?因为大家觉得要买一个东西,上午下单,下午就能收到,找京东就好了。 

所以你可以发现,正因为这些公司在消费者心中形成了条件反射,所以它形成了一个持续稳定的流量。真正好的品牌,就是一种条件反射。好的品牌,是化为标准,化为常识,化为你不假思索的选择。

所以我一直觉得,只有品牌深入人心,才是你持续免费的流量;只有品牌力,才能真正提升流量的转化率;品牌势能足够高,才能给产品带来溢价能力。

如今,流量成本越来越高,是一个不可遏制的结果。那么在这种情况之下,什么公司会成功?就是像欧莱雅、雅诗兰黛这样的公司。

这些大品牌,首先50%可能来自于自己的自有流量,这个时候它的成本就比其他品牌低很多。另外50%,它可能出去打广告来拉流量,它打的广告,比别人家打的广告,点击率和成交率就高非常多,因为它的品牌更强。其次,它卖的价格就是比你更高。这个时候你发现,它拥有品牌力、品牌势能,它的品牌知名度、认知度等于它的转化率,品牌的势能取决于信任度、美誉度,它构成了我们品牌的溢价能力。所以,每一个品牌都一定要在消费者心智中能够建立起品牌的知名度、认知度和品牌势能。 

比如说,孙总做山茶花油,他就利用了中国人、东方人最认可的那种能够修复肌肤的产品,很容易赢得用户深层次的母体文化的认同。山茶花油有2000多年历史记载,对修复皮肤很有帮助。第二个非常重要的问题是,它要走低价线路吗?不是。它建立起消费者认知,给消费者形成更强的认同,把品牌给拉起来,它在这个位置上,就变成了今天跟小棕瓶去对标,这为它未来的发展,形成了巨大的成长空间。 

所以,今天我们来看所有去做品牌力的公司,它形成自己持续免费的流量是一个基础,同时它把品牌的差异化价值打进消费者心智,这样才会迎来流量转化率的提升、品牌势能的提升、认知能力的提升、溢价能力的提升。

我个人觉得,在未来的发展过程中,品牌是根本,流量是能够帮助品牌去变现的一个非常好的方法

这有点像打仗时空军和陆军的关系。品牌广告就像空军,它的核心是去炸开消费者的心智认知,这样能够使地面部队——无论是流量型广告,还是你背后的渠道、地推,让你的陆军得以最大化、最快效率、最低成本地去占领这个阵地。

所以,空军的工作是形成消费者认知,打开消费者心智防线,让你的地面部队得以最大程度形成成果的转化。比如你有100元,你可能用30元去打知名度,用70元去做渠道、流量的转化。这个组合中,30%知名度、认知度的提升,会带来70%渠道、流量转化率的大提升,可能会提升两三倍以上。综合来看,这种空中和地面组合的打法,是成本最低的打法,也是我们能克服目前流量成本不断上升焦虑的一种最合理的打法。 

邓敏:这种打法,特别需要企业能够有清晰的规划,同时还要能够坚守。

今天尤其是在市场传播这个板块,随着内容营销有一系列新的链接方式出现,企业会很迷茫。过往我们在投放,在跟消费者做沟通的方式,发生了特别碎片化的改变,企业就不知道从何抓起。这是我看到的从品牌端体现出来的焦虑的主要原因,不知道在这一块,江总还有没有一些补充建议。

江南春:刚才邓总讲了一个非常重要的问题,现在的媒体变得越来越碎片化,各种各样的社交媒体特别多。但是我觉得,真正的品牌被引爆,是集中化引爆,就像十几年之前,成功的品牌主要靠CCTV。在过去几年当中,大家看到了湖南卫视一些精彩的节目剧场等等,也引爆了一些品牌。

今天电视的收视率越来越低了,因为互联网崛起,互联网的收视时间已经盖过了所有传统媒体的收视总和。但互联网像一个银河系,你会发现,虽然你做了很多东西,但你用碎片来对付碎片,在互联网银河系当中很难奏效。 

所以除非你能够做的内容营销,要么是海量的内容营销,要么你的内容营销能够刹那间在空中形成一次巨大的话题性影响,这个有时候可遇不可求。更多时候我认为,集中化的手段依旧是有的。

你可以发现,这些年当中我们做的飞鹤、波司登、瑞幸咖啡、妙可蓝多奶酪棒,其实很大程度上,都是一种集中化引爆,几乎都是在一两年之间,变得让消费者耳熟能详。

因为在中国的3亿中产阶级市场当中,它的主流人群可能不太看电视了;看视频可能是买会员的,很少注意看广告,可能去广告;看微博、微信、新闻客户端都是在看内容,很少注意看广告。

当资讯模式进入巨大的碎片化时代,其实生活空间是不变的,你总要回家,总要上班,总要去电影院看电影的。在公寓楼、写字楼,消费者最核心的生活空间,3亿人每天路过,你如何形成一个清晰的定位,然后形成集中的引爆。

但是很多人觉得,品牌广告不如流量那样能够迅速看到,因为品牌广告,它从量变到质变是不太一样。在量变到质变的过程当中,品牌广告在拐点到达之前,你往往看到的是知名度的提升,销售效果好像不是那么明显,但一旦越过了这个拐点之后,它就会呈出现销售的巨大益处。

每个品牌的拐点不太一样。比如波司登原来的知名度就很高,两三个月就迎来了拐点。 但我们做飞鹤的时候,8个月都很艰苦,在前8个月完全销量不起来,但是到第8个月销量起来之后,一路从30多亿到40多亿,后面一年直接到70多亿,再后面一年100 多亿,再后面一年150亿,势不可挡,我想今年一定会突破200亿,成为能够打赢所有国际品牌的中国品牌,成为中国奶粉遥遥领先的老大。

这些案例都告诉我们,其实品牌还是要靠中心化引爆,你花了很多力气用碎片对付碎片,你做的量远远不如整个移动互联网所创造的流量爆发的速度更快,你追不上的。

邓敏:其实它还是分阶段的,一个企业能不能引起一个集中式爆发,或者到达江总刚刚讲的拐点,一定是前面需要有比较长时间的品牌积淀。

孙总好像非常完整地践行了江总的这个理念。为什么疫情反而触发了林清轩的这种爆发式增长,在我看来,可能是因为有过往这么多年的品牌积淀,所以当有一个新的流量,或者一个新的机遇到来的时候,是可以迅速去进行转化的,我不知道我的这个理解是否正确,请孙总再跟我们分享一下。 

孙来春:好的,谢谢江总刚才的分享。我就提点不同的观点,反击一下江总。

江总刚才说那个数字我不是很认可。他说30%用于品牌广告,70%用于流量广告。江总是比较客气的说法。我最近一直在思考这个问题,我们自己内部做的决策正好跟他说的数字相反,我们认为,70%的资金用于品牌的建设和广告,30%用于流量

我自己那天在书上画了一个小公式,品牌是1,后边的流量是0,你有品牌了,你后面每加一个0就翻几番。但在你没有品牌的时候,就算有一个大咖很擅长直播、卖货,产品放在那里依然卖不出去。如果你把有限的资金,比如1个亿的预算,拿出3000万做品牌,拿出7000万做流量,这件事还是短期流。

江南春这么大的咖位,你就不应该鼓励这种短期主义,你可以大胆地讲,因为分众就是一个做品牌很不错的阵地。

实际上如果你想清楚了,当今这个时候,你还想活着,还想做品牌,我个人建议,如果有1亿的预算,7000万用于做品牌,流量这件事是顺其自然的。你家里有粮的话,你就不用着急。你现在再着急,你家里没有囤粮,你每天想吃点粮食,你都得出去找,你每天都忙忙叨叨,每天都很累,天天想着怎么过来点流水。

这么多年,以前我们没做过流量型广告,品牌力的广告做得也比较少,但是我们在开直营店。我在全国开了300多家直营店,每一家店的招牌放在那里,消费者天天逛、天天看,它就是广告,它跟路牌广告、公交车广告、电梯广告一模一样。消费者天天看,时间长了,也知道你家是林清轩,你家卖山茶花护肤品,能够让肌肤发光。

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现在如果你有预算,科研已经过关,产品品质做到中高档了,你这个时候可以投一笔钱去打品牌广告,而不是着急做流量广告。流量广告这件事有点像银行取钱,品牌广告像存钱。你说你办一张信用卡,从来不存钱,你光取钱,你取啥?但如果你的银行卡里有很多钱,你随时取,你不仅取,还可以赚利息。所以说,品牌要有一个中长期主义,避免短期主义。

中国改革开放这么多年,化妆品行业缺乏国际上顶呱呱的品牌,就是因为过于短视,没有一个长期主义,押注一件事,天荒地老地把这一个品牌做下去,把一个功效说明白,把一个品牌力拿出来。把这个山头做得很高,你才有资格去跟外资品牌竞争。

雅诗兰黛代表精华液,你代表什么?如果你也做精华液,它做小棕瓶,你做小小棕瓶,你岂不是给它打工?最近我发现很多人在模仿林清轩做山茶花油,我内心深处一点也不生气。我特别开心,所有做山茶花油的品牌,都是替林清轩添砖加瓦。 

因为在消费者心目当中,山茶花油的代表是林清轩,所以我们从来不反对大家去做。我们是品质最好的,价格最高的,我们的目标消费群体是高级白领。所以说心智的力量很重要。

如果你还有点预算,我认为大头应该去做品牌,包括找一个适合你的代言人,哪怕他不会带货;包括投放一些高品质的影院、视频广告、屏幕广告、电梯广告,都可以。只要是能够打造品牌力的。

或者你有很多钱,比如有10个亿准备打广告,你把分众传媒做完之后,把地铁、高铁、飞机场全包下来。只要你把话说明白了,你的饱和攻击就厉害了。

所以我反击江总的观点,我认为大头应该做品牌,要有长期主义,这是我自己的体会,不一定对,多多包涵。

邓敏:新的问题又来了,因为我接触的企业家比较多,现在有一批品牌,比如说做了10年、20年,其实我的内心完全是有品牌梦想的,我也一直在坚持。但是今天,突然市场环境发生变化,不断冒出一些新的品牌在抢占我的市场,这些新品牌的新打法,最开始我是看不上的,但最后我没办法,被逼必须得去学习、去跟随,慢慢我的方向也就偏了。

还有一类企业,我作为一个新的创业者,我没有钱去打广告,也还没有品牌积淀,我现在只能用一些比如网红爆款的方式,去切入市场。

像这样就引出新的问题,我们如何看待这些所谓的网红品牌?网红品牌的生命周期到底会有多长?如何才能延长它的生命周期?我相信在屏幕背后,也有很多新的品牌创业者,我代表他们来提出这个问题,问一下两位老大。

江南春:谢谢邓总的问题,网红品牌的成功,它一定是吃到了某种红利。首先要肯定这些人非常敏锐的观察。

每个阶段都会有网红品牌成功。当年淘宝起来的时候,有淘品牌的红利;天猫起来的时候,有天猫的红利;京东起来的时候,有京东的红利;唯品会、聚美优品起来的时候,有唯品会、聚美的红利;小红书起来的时候,有小红书的红利;快手、抖音起来的时候,有快手、抖音的红利;直播起来的时候,有直播的红利。

每个出现不同流量红利的时期,都伴随着一些,能够眼光很敏锐地看到这些红利的公司的崛起。你吃到了这波红利,之后你可能赢得一个非常大的增长。但以前的红利期可能还能维持比较久,比如淘品牌可以维持几年,但是现在的红利期越来越短,因为大家都马上跟进学习了,所以红利期被缩短成了3个月、6个月。 

你可能抓住了红利期,上了一个台阶,但这又回到了根本,就是红利结束之后,只有流量、没有红利的时候,你该怎么办?在流量成本持续提高的过程中,没有红利、没有洼地了,你怎么办?

所以网红品牌还有一个非常大的特点,就是往往流量红利起来的时候,你可能上了一个台阶,你从0上到了几个亿。但再要发展成十几个亿,二十几个亿,几十个亿的时候,很多品牌就在2、3个亿的体量停住了,它很难从2、3个亿,一跃成为10个亿的公司。

我举个例子,分众去年做的小仙炖,小仙炖是做鲜炖燕窝的品牌,其实它的受众跟在座各位做化妆品的受众非常相似,以20岁-40岁的女性为主,很多是年轻妈妈。

在这个过程当中,小仙炖通过抓住了小红书的红利,抓住KOL种草的红利,抓住了很多明星种草的红利。通过几年的努力,从零开始,做到开创了鲜炖燕窝这样一个类别,做到了2亿左右的体量。但从2亿出发,小仙炖怎样向更大的范围扩张,怎样把网红效应释放到整个市场当中,成为一个公众品牌,成为一个明星品牌?我认为这是一个非常重要的惊险一跃。

去年,我帮助它在北京、上海、杭州三个城市做了一个试点,我们大概花了五六千万人民币。这次试点之后,小仙炖的体量非常快地从2亿涨到了7、8亿人民币。今年开始,我准备在8-10个城市引爆这个品牌,体量从8亿达到20亿。 在北京、上海、杭州这三个城市试点的过程当中,大家就会觉得,小仙炖似乎代表着新的一轮鲜炖燕窝。

当你开创了一个新的品类,又能够抓住一个流量红利,上到2、3亿的基本级别,然后再通过网红效应的扩大、主流媒体的引爆,使得整个社会公众都了解你,再进行一次跨越,跨到8亿,再跨到20亿。我认为,这个时候你的基础盘就非常厚实。

网红品牌有个好处,它跟我们以前做品牌的逻辑是不一样的。以前我们做品牌,比如蒙牛,它是先有知名度,再有认知度,再有美誉度,最后有忠诚度,它是这样上去的。但现在网红品牌不是,从小米这个时代开始,就换了一个方法,它在网上先有了一堆粉丝,可能有50万、100万非常忠诚的粉丝,这个人群先建立起来,赢得了他们的拥护之后,形成了很好的口碑。 

这个时候,它再到分众这样的平台上,它把火点起来,我们一桶油浇上去,一下子就漫山遍野地展开。消费者今天绝对不是看了一个广告,就直接上天猫去买了。他从认识到认知,再到网上去搜索,通过搜索他看到了很多人对你的正面评价,以及很多KOL的种草之后,他形成了一种认同,最终形成了认购。

所以,我们的工作变成了“火上浇油”,“火”是这些网红品牌在自己的领域把火点燃,但是可能局限在一个范围之内。当我们把一桶油浇上去的时候,它在整个公众市场赢得了认知,最终在网上又形成了口碑的孵化。当消费者在搜索之后,得到正面的评价,最终形成了购买的闭环,我认为也非常好。

但是,网红品牌是否能走得远,特别重要的是取决于,它做的东西仅仅是流量红利,还是它借助了流量红利,在这个时间窗口,开创了一个差异化的价值

你要么开创了一种品类,要么开创了一个特性,当你拥有了这个品类、特性之后,再通过主流媒体的引爆,形成了消费者的认知,拥有了心智产权。

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刚才孙总讲到,林清轩已经将山茶花油深入到消费者的心智当中,这时就形成了虹吸效应。再有人来去打山茶花油类别的高档护肤品,就会被林清轩的虹吸效应“吸走”。它成了行业黑洞,成了一个代名词,这就叫拥有心智产权。

这个社会不能说只有他做,别人就不能做,一定会有人跟,中国的创新很快就会被模仿。关键是,你有了创新,你开创了一个新的品类、新的特性,你要抓住时间窗口,饱和攻击之后,你在消费者心智中,林清轩等于山茶花油的高端护肤品,这个等号一旦形成,你就固化了你在这个领域的认知,拥有了心智产权。

所以,网红品牌要实现精确营运,到公众品牌,到明星品牌,能固化成消费者一个非常有力的认知,形成差异化价值。最怕的是,你只有红利,没有差异化价值。就像刚刚孙总所讲的,你没有1,即使有了一堆0,随着流量红利的消失,你最终会回到起点。 

邓敏:谢谢江总的分享,我觉得特别完整。其实我们每一个时代都会有一些新的产品出来,会有一些创业者出来。真正能够出来的网红品牌,它其实首先是在消费者心中建立了一个差异化价值。但是如何走得更远,可能最终它还是要尊重品牌本身的发展路径。

孙总那边,林清轩品牌已经建立了这种差异化价值,同时建立了品牌的认知,其实也代表了一批市场上相对成功的品牌。我们如何去面对新的竞争者,如何去看待新生的创业者品牌?想听听孙总的分享。 

孙来春:刚刚江总讲得已经非常完善了。其实我是挺高兴的,在中国产生了很多非常棒的网红品牌。这对中国当下的经济发展非常有好处。

在互联网时代,快速出现一些网红品牌,本身是百花齐放、百家争鸣。我们不能局限于过去,买美国的网红品牌,韩国的网红品牌。难道中国不能出吗?实际上每一个时代都会产生网红品牌,这是一个好事。 

我补充一下江总的观点。从另外一个维度来看,我认为网红品牌往往是营销端的一个表现,比方是一个很棒的概念提出。它大多是一个特征或一个时代的新玩法,受到了人们的关注,比方说花西子,一个表现很棒的彩妆。 

一个品牌要想成为长期主义品牌,它不仅仅是在营销端突然展现出来了。有的植物是先开花、后扎根,有的植物是扎根4年,最后突然冒出水面,再往上走,这都没有错。关键是,你得是地面上要有花有叶,地底下也要有根。

这包括了很多方面,你的品牌突然火了,你的科研,你的供应链,你的差异化和聚焦,你的科学研发力度,你下一步推陈出新的水平,你的团队组织文化建设,你的企业文化的底层逻辑,涉及到柴米油盐酱醋茶。你如果只有醋,虽然很酸,但在生活中,你连吃三顿醋也没意思了。你需要有柴米油盐酱醋茶,才是开门七件事,绝对不是一件事。所以说突然红的事,也会突然不红。 

所以有人说林清轩是国潮,我就说我们是“被国潮”了,因为从来我就害怕潮来,它会潮往。 

今天红或者今天不红,这跟长期主义是相悖的,但是红了毕竟比不红强。红了之后,快速地把品质、管理、团队、企业文化,把长期主义的品牌深挖,都得准备好,有可能会崛起。这个过程有可能会漫长一点,但是借红利,要把资金投入到科研上,投入到供应链上,投入到团队的人才培养上。你每年都招一批大学生,他没有贡献,你要不要给他发工资,要不要培训他? 你最近打了一批广告,没什么结果,没什么变现,你要不要打?其实,要有投入。

所以说,我希望咱们中国的这些网红品牌,扎扎实实地把品质做上来,把品牌维护好,借这个红利,成长为一个真正的、伟大的,让我们为之骄傲的品牌。路漫漫其修远了。 

03、如何构建企业的数字化及在线化能力

邓敏:其实我们谈过去谈过来,发现好多都是本质的东西,很多东西也跳不过去。品牌建设真的是一个持续百年建设的事情。所以我们看到任何一个潮来潮去的时候,为什么那些大品牌,它始终能够在里面持续地增长,其实可以看到它背后永远不变的品牌建设的力量,看到它的一些规律和要素。

品牌这一块,如果要继续谈下去,可能还有很多内容可以深挖。但今天时间有限,我想回到这样一个话题,因为今年的疫情,带来了一个深刻的变化:在线化生存。在线化,不管是在企业的经营层面,还是我们内部,比如在线办公、在线学习,包括我们今天这样的在线论坛。在线化的能力,背后其实是一个公司未来的数字化能力。 

我也想请教两位大咖,关于未来企业在数字化、在线化能力的建设上面,会给我们听众有些什么样的建议? 

江南春:刚刚邓总讲了一个观点特别好,有哪些是变的,哪些是不变的?我觉得不变的是品牌本身,在消费者心智当中。因为消费者做出选择,所以如果你在他心智中不能形成优势,你就很难生存、发展。但是在中国的渠道市场,包括很多传播市场当中,发生了非常多根本性的改变。我来谈谈分众的变与不变,它的数字化变革是怎么做的?虽然我们是两个行业的,但可能也会给大家一些启发。 

从2015年开始,中国的传播市场已经发生了根本性的改变。2015年-2018年当中,整个传统媒体都在持续下降,而分众和互联网这两种类型的媒体在持续上升。2015年是一个转折点:互联网的收视时间已经全面超过了所有传统媒体的收视总和,这就导致了城市里面的人群看电视的时间、精力在不断下滑。

以前高收视率的时候,中国好声音等热门节目都有4%的收视率;现在一个节目有1%-2%的收视率都是很黄金的节目。所以你也觉得好像没有什么特别红的综艺。

消费者从哪里获得新闻?微博、微信、新闻客户端。在微博、微信、新闻客户端,消费者是这样看的,他是有选择的。所以你看了一个月的今日头条,你真的记得住的广告也很少。从娱乐节目角度来说,无论是电视剧还是综艺,消费者从传统电视转去看网络视频,月活网络视频已经达到了7亿,但是这7亿里面,有3亿多是买了会员的。 

买了会员意味着什么?买了会员就意味着没有广告。除了少数头部的贴片广告,可能还会有人知道。其他小的、非头部的综艺,连冠名赞助商是谁,都不会有人知道。

好的电视剧原来可以连续看很多集,前面有很多贴片广告,可以来来回回放,可以强制性收视。现在主流人群大都已经买了会员,如果一个人20元/月都不愿意付,基本上也不是主流人群。这时候挑战就来了,广告怎么去抵达这些主流人群?

所以分众在那时经历了4年的好时代。因为我们一天大概几亿人看,到2018年,我们的广告每天有3.1亿人在看。在今天,中国已经很少有一天能够影响3.1亿主流人群的广告,而且这些人还是中国社会的风向标人群,他们定义了品牌,引领了潮流。因为他每天都必须坐电梯,在电梯里广告形成了强制性收视,所以我们也引爆了非常多的品牌。当消费者没有选择的时候,往往广告就是最好的选择。 

2018年,分众的广告收入已经达到了155亿,等于中国前三大卫星电视的广告总和。所以我们那时候很高兴,我们觉得躺着都能赚钱。但是我当时也有非常多的忧虑,互联网起来了,它们有很多优点。互联网、大数据、云计算,到底未来它会不会颠覆我们这些躺赚的媒体。我们可以发现,电视被颠覆了,传统的很多媒体被颠覆了,而我们可能因为是生活空间,因为每个人回家、上班、去电影院,这些没有办法改变。 

但是我们究竟能够运用互联网大数据做些什么?

我们要看到这个时代的改变,这些技术的产生,这种工具的产生一定能给你赋能。要么它颠覆,要么你把它吸收过来。

所以我当时提出了4个方向:第一,一定要把分众的维度在线可分发,云端可以推送。第二,数据一定要可以回溯,传统媒体最大的问题是,你打了广告,根本不知道谁看过这个广告,而分众一定要通过数字化的技术,谁看过分众的广告,我的数据要能够回来。 

第三,效果是可以评估的,效果不仅是说百度指数增加多少,而是在天猫后台中,这个数据银行你怎么打通?让数据银行当中的数据来告诉你,投了这些广告,看过分众广告和没看过分众广告的消费者,在天猫端会有什么样的改变?最后,投放怎么做到精准?我们以前一投就是一个城市,现在千楼千面,既然每栋楼里面住的人不一样,我们怎么千楼千面地精准分发?

我们抱着这些问题,一直在请教我们这个行业当中的大咖们。2018年,阿里巴巴150亿人民币入股分众,占了10%股份,成为分众的第二大股东。这种股权的结合,也让分众开启了数字化变革,给我们打通了这条路。阿里巴巴给我们带来了很多赋能的方法,使得我们经过两年的努力,成了全球最领先的数字化线下媒体。 

这次疫情,大家就能感觉到。大量楼宇封闭的时候,分众是可以云端推送的,它的屏幕在背后是IOT的运作,是物联网化的。所以我坐在家里就很清楚,我们在全中国几百万个终端,远程监控播放状态,它在播放什么,看得非常清楚。同时,我们大数据系统可以很清楚地进行千楼千面的播放,比如宝马汽车或者雅诗兰黛,那么可能要选择10万元以上的楼盘。宝马7系可能要10万元的楼盘,宝马5系只要7万-10万,宝马3系只要4万-7万。楼盘价格的高低,决定了消费者用什么品牌。

装修公司、建材公司投放广告,可能要求刚刚交楼,入住率低于30%的楼盘;林清轩可能要求全中国400家店旁边5公里之内的Shopping Mall、楼盘。这个时候,我们怎么能够提供更精准的方法?

我们和阿里后台结合起来,可以知道哪些小区对高端化妆品的购买概率更高,哪些小区对母婴产品的购买概率更高。我们背后有品类数据分析,阿里巴巴在数据上给了我们非常多的支持,更重要的问题是,我们可以跟阿里巴巴后台实现打通,不仅利用它的后台去精准投放,还可以把分众的数据也收回到阿里巴巴后台。 

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比方说分众在放林清轩的广告,这些消费者看完广告之后,谁看过林清轩的广告,我可以把数据流回林清轩的天猫数据银行。其他线下媒体都没有这个能力,我们有这个能力,我们打通了之后把这个数据告诉孙总,有多少人看过这个广告,这叫曝光人群。针对曝光人群,孙总可以继续分析,这些曝光人群当中,有多少比例加购、关注、收藏,变成了兴趣人群。接着可以看到,618、双11促销之后,有多少人转化成了购买人群,以及这些人群最后有没有给出正面的评价。

所以在阿里巴巴的天猫数据银行,我们的数据流回去之后可以追踪分析,看过分众广告的人和没看过分众广告的人,在天猫当中的兴趣表现、购买表现、忠诚表现,有什么样的不同。我认为这叫全链路的数字化跟踪和分析,这让分众在原有模式上升级,可视化地追踪整个广告营销的过程,这些都是我们在数位化过程中吸收到的。

现在分众的机器已经增加了人脸识别,它不是拍照片(因为这涉及到隐私)。它的作用在于,比如孙总的林清轩有3支广告,我可以马上找10栋楼试验一遍,告诉孙总,哪一支广告女生(目标受众)关注度最高,这叫创意优化。 

所以这些技术的产生,都会给线下媒体产生很强的赋能。我们不用恐惧互联网、线上到底有什么技术,我认为这就是一个工具,就是一个技术,这个技术在新零售端会产生很多的共鸣。比如说林清轩就是在阿里巴巴新零售里面一个非常重要的典型案例。但在媒体端,一个线下媒体如何在这么多数字化技术的支持下,完成他的飞跃?我认为,我们这些公司有自身不可替代的优势,只要加上了数字化的翅膀,就会飞得更高。

邓敏:谢谢江总关于企业数字化这块的分享。虽然分众是属于媒体和平台的性质,但其实江总刚刚讲的4个关键点,对于企业而言同样重要。

孙总是最早在数字化这一块做布局的,在天猫属于最典型的案例,也经常会给人家做分享。现在在投放、数字化这一块,孙总也跟江总有密切的合作。其实我也想请教一下孙总。孙总的品牌非常有特点,作为单品牌专卖店,我一直非常佩服,这个业态其实能够做起来的品牌非常少,因为它考验了企业创始人的两种能力,一是品牌建设的能力,二是零售运营的能力。 

正好这两类人群是品观最主要的用户,所以我也想请孙总来给我们谈一谈,基于企业,如何在数字化战略上做布局,抓住这个机会。

孙来春:林清轩在2013年就开始思考,当时叫O2O,后来叫新零售,实际上都是把企业向数字化方向带动。但我们还是属于后知后觉,因为我们完美错过了淘宝时代,错过了PC电商时代,错过了移动电商时代。

而且我还起诉阿里巴巴,林清轩打官司就告过一个公司,一共打了7回,全告了阿里巴巴。也不是什么别的事,就因为有淘宝C店卖林清轩,我们开直营店的,就想保护品牌,就害怕把价格弄乱。实际上我本身是一个惧怕电商的人,所以说我们是很落后的。

后来因为跟他打官司,发现阿里巴巴太强大了。将来可以写本小说叫“林清轩打官司”,有点像“秋菊打官司”。我们像小蚂蚁一样,阿里巴巴像大象一样,我们还天天去告人家,现在想想都是非常可笑的。

最近疫情期间,我给阿里巴巴写感谢信,我说2016年之前,阿里巴巴说“让天下没有难做的生意”,我当时认为胡说八道,2018年我和阿里巴巴合作了,发现这话有道理。到了今年,我认为阿里巴巴确实是让生意效率提升了,让组织文化变革了,我非常感谢阿里巴巴。我给阿里巴巴录了个视频,写了封感谢信。

2017年之后,我们尝试跟阿里巴巴测试各种新零售的玩法,在这里面也流失了很多客户,在网上有很多报道。实际上,我们等于搭建了一套数字化的底层。今天的观众有很多中小型企业,我觉得别被这件事给吓到了。 

数字化我认为可以分成三个逻辑,这是我头一次用这个观点来讲。

第一个逻辑,在营销端切入,非常简单,不用花钱。你就挂一个微信社群,搞一个有赞,不用花钱。在营销端切入,显效更快,是最容易的。如果这个时候你连顾客的微信都没有,那你死了,没有办法。按照江总一句话,早死早托生,你不死谁死,你到现在连会员都没有,你连微信都没有。你被隔离了,你就两眼看天,你只能默默垂泪,因为你联系不上顾客,被隔离了。 

如果再简单点,你开个淘宝店,不都能算吗?其实数字化本身不是一个很复杂的事,你去拥抱阿里巴巴,你大部分东西就可以算。但是在营销端是一个简单的数字化,再往上推,你在产品的研发、开发端,可不可以数字化?你在供应链方面,可不可以?你在整个客户服务系统,要不要数字化?

比方说,我们现在有550万可以数字化的会员,这次林清轩活下来也跟它有关系。我们品牌力再强大,消费者再想买,但是找了一圈找不到,线上没店,微信没店,淘宝没店,然后也不知道上哪去找导购,那你不一样死吗? 

实际上,你要有个管道。我认为第2个级别的数字化,就是基于营销端,搭建一个业务和数字化中台。在这方面,阿里巴巴的阿里云在业务中台、数字中台做得很好。我们过去花了几百万买服务器,结果发现它没用,因为我们后来全搬到阿里云上去了。表面上多花了一点钱,实际上到了38节,订单量突然上来了,你不需要临时买服务器。现在你想买服务器,上哪去买?上哪去安装?但你现在有了这么一个管道,直接扩容就可以了,把阿里云临时扩容,第2天不用了再回来。 所以说,把所有的服务器上云,部署一套可以系统升级的软件,让它符合未来数字化的方案。

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去年在北京大学,阿里巴巴董事局主席张勇说,未来的企业分成两种,一种是没有互联网化的企业,还有一种,有了互联网化武装的企业,那就不是在一个层面竞争了,非常可怕。我今天听江总一讲,我感觉更激动了,将来跟分众传媒合作,一定要把数字化的能力用得更充分一些。

这件事就等于,有个公交车放了一个广告,一闪过去了,这是没法数字化的,谁看了,谁没看,你什么也不知道。 如果还能够数字化,那就非常完美了。既能够做这个1,在广告上还能给你加几个0,那就是相当完美的事了。

我个人建议,数字化分阶段,最起码各位听众,在自己的脑袋里头,即便你的小店就是夫妻老婆店,你也要知道,我得用数字化的方式做生意了,这是起步。再往高一点,企业的后台要数字化了。再往高一点,未来开发什么产品,为什么做这个产品,都要对你的会员数据库进行数字化,也就是底层、中台和最前端全部数字化。这样你才能够迎接,接下来疫情之后更血腥的竞争。 

未来的竞争,不仅局限在品牌之间的竞争,还要看你在数字化端所做的准备,这是一场硬仗,应该提早布局。

04、疫情之后,化妆品行业格局的变与不变

邓敏:谢谢孙总,孙总刚刚聊到当初起诉阿里巴巴的细节,很有代表性。我觉得这还是对于数字化战略的认识问题,我们讲的就是认知之战。

这次疫情,我们也一直在家复工,在零售终端做了400多份调研,结果看得很清楚。很多在过去几年已经布局数字化能力的企业,这次疫情反而是一个机会。突然一下没有线下的时候,它会全力以赴去集中加码线上能力,进一步完成整个公司数字化战略的构建。所以任何时候,任何坏的情况其实并不一定是坏事,它一定会有好的一面。 

因为时间有限,我最后想请两位大咖分享一下,大家都胸怀百年企业的梦想,企业其实跟人的成长是一样的,在企业的发展历程里面,哪些是变的,哪些是不变的,哪些是要坚守的,哪些是需要不断去改变的? 

你们对于企业的经营,有更高的认知和技术,希望你们给我们听众分享一下这样的一个最本质的问题。 

江南春:谢谢邓总。我认为,变的是外部的环境,不变的永远是你这颗心,一个有雄心的企业才会成功

我在中国看过非常多的企业,服务过很多的企业,过去10年,在分众上可能有1000亿的广告,崛起过非常多的企业。最终,企业都不是仅仅靠阿里巴巴或者靠分众来成功。本质上还是创始人自己的心。这次疫情给各个企业的影响一定会不同,这个影响取决于你怎么看,你的心怎么去想。

竞争格局在疫情之后会发生很大的改变,就像非典之后,整个中国竞争格局发生了很大的改变,战略节奏也会发生很大的改变。可以想象的是,头部企业也受到创伤,但在受创伤之后,它们扛得住,接着它是踩油门,而不是去踩刹车,踩了油门之后,它就猛发力。它的目的是借助这次疫情,跟第二梯队拉开差距。在疫情期间,我开了很多电话会议,有非常多的头部公司是我的客户,其实大家都在发力。

另外还有一些腰部企业,它有差异化价值,有独特的竞争力,或者它的品牌能力强,或者它的数字化能力强,它反而想弯道超车。这个时候,它就默默地在找到自己的点。

危机之后,很多小企业会垮台,小企业没有竞争力,早死早超生。太小的企业,既无品牌力,又无数字化能力。在这个市场上,未来小企业是很难生存的,剩下的都是那些真正有竞争力、真正领先的企业。

头部企业在扩张份额,真正有差异化价值的腰部企业想弯道超车,这些企业发力之后,品牌集中度会大幅提升,最后它们会把小企业全面离场之后腾出来的空间全部收缴掉。

中国的优秀创业者,本质上都是乐观主义者。好的市场中,万马奔腾,而逆境当中,就看谁一马当先,这不仅仅拼创始人的智力,更是心力和定力。 

就像孙总写的那封信一样,这封信背后,是在更深入的思考之后,他怎样在最艰难的时候,不是在慌乱中沉沦,而是在整个过程当中,反而形成一次巨大的逆袭,把危机变成战机。 

我们自己是在非典期间开始创立的,我在非典期间开始有了分众这个想法,我认为中国未来最大的改变是城市化,城市化最基础的设施就是电梯。那时候到处都在造楼,我认为电梯一定会成为影响城市主流人群的基础设施。所以我当时决定做电梯媒体。

第二个,我觉得电梯这个环境特别好,每天大家路过,其实那时候广告是没人看的,比如说看电视的时候看节目,看手机的时候看内容,广告就是一个招人厌的东西,它是一个反人性的东西。但是只有在电梯里面,消费者会主动地看一下广告。

我一旦看准了这个市场,我就全部投入上去。我当时大概自己有5000万,一次性投入下去。但投入到2月的时候,就有很多人提醒我,说你不能再干了,再干了时机不对,后面楼都关掉了,你还搞什么电梯媒体。

我听完了是反方向想的,我觉得真的机会来了,危机就是最好的战机。因为我最怕的是别人去抄我这个模式,在起步点当中,楼都空着,谁能抢到楼,谁就是王。这个过程中,我最怕我一边做,别人一边去抢楼。看到我这个东西,有人觉得我是正确的,都跟我一块抢楼,不就四分五裂了吗?当大家都认为楼都不一定开,你还搞什么电梯媒体,这个时候我把5000万全打下去。

我大概用了6个月时间,把上海、北京的楼基本全部铺上。等到SARS结束的时候,这个故事已经结束了,我已经基本垄断了这个市场最核心的楼。

所以一个人会不会成功,关键你怎么去想,怎么去看。别人觉得是一个危机,我们觉得是一个重大的战机。正是SARS造就了分众可以在自己的市场当中一股独大。直到今天,中国的电梯媒体,我们第1位,等于2-10位总和的5倍。这就是因为你在那个起跑线上,霎那之间比别人快了6个月。6个月的时间窗口多么重要。

所有的公司成功,什么是不变?第一,你一定要开创一个差异化的价值。德鲁克先生写的书当中讲了一个观点,我非常认同:企业其实只有两个功能,第一个叫创新,创造差异化的产品和服务;第二个就是市场营销,通过市场营销成为每个品类中的首选。他觉得企业就这两种功能。

所以我把它总结成四点,第一,你要开创一个品类、开创一个特性,本质上你要开创一个独特的差异化价值。 第二,你要抓住一个时间窗口,因为你的差异化价值留给你的窗口可能就3个月、6个月、1年,你要抓住这个非常短暂的时间窗口。时间窗口为什么很重要?时也,命也。中国第一个升空的宇航员叫杨利伟,中国第二、第三、第四、第五个宇航员,体力一样好,水平一样高,就再也没人想起来了。这就是先入为主,它会关掉竞争对手入脑之本,所以你一定要抓住时间窗口。

第三,一定要饱和性攻击,你真的有差异化价值,你有时间窗口,你一定要集中火力在消费者心智中把它固化。如果你钱不够,是个中小企业,那你至少在局部城市,在几个城市固化住消费者认知,或者在某一个特定人群中固化这个认知。有了饱和攻击,固化了认知之后,你就拥有了心智产权。

中国成功的企业,要么拥有不可逆的知识产权,高通、华为、英特尔,你学不会了,要么就拥有不可逆的心智产权。消费品市场,有什么东西是你做了之后别人完全不能学的?很少。但是心智产权你学不会,品牌就是护城河。

“果冻我就吃喜之郎”,谁不能做果冻,你能不能做出比喜之郎更好吃的果冻、更便宜的果冻、更健康的果冻?都能。但实质上,在消费者心智中不能。 

在家乐福有100多个果冻,但在消费者大脑中其实只有1个果冻,它在大脑中注册过,具有合法性,别的根本想不起来。我一说“果冻我就吃”,你还能说出第2个名字吗?这就是你拥有的心智产权,一旦确立了心智产权,你在这个市场上建立了品牌的护城河,就能够长期地发展下去。再加上你在每一个阶段当中所学会的技术化、数字化的工具,能够持续地往上走,这是始终不变的本质。

邓敏:谢谢江总,那么孙总,作为一个品牌创始人,您认为什么是一个企业的本质? 

孙来春:我跟江总一起上了很多课,他的很多观点讲了很多遍,我都听得特别入迷。每次听江总讲,我都把它重新温习了一遍。

这个世界确实有不变的东西,不变的东西就是不断地变化。你就不要指望有一种东西它永远不变。就像这一次风浪来了,其实下次风浪正在扑面而来的路上。如何应对这种不断的不确定性和黑天鹅事件?这是接下来每一个企业家都要思考的。

不要做梦,梦想有一天我一旦把这事做成了,就非常安稳了。要不断地折腾,不断地干。就像很多国际大牌,它的广告没停过,它要牢牢地固化消费者的认知。 

实际上,这是一件长期主义的事情。你无法改变风浪,但是你可以改变你对风浪的态度。你无法把握未来,但你可以把自己的武功变得更强大一点。你游泳游得非常好,你可以面对风浪;你品牌力非常强,你可以面对不确定性。千万不要自怨自艾,不要妄自菲薄,都不对,而应该抓住你最核心的点去穷追猛打

就像前一段时间我自己的思考,1毫米宽,1000公里深,把地球打穿。这个时候你才具有稳如泰山的姿态。如果每个广告公司你都投点广告,每个品类你都伸出手,每个行业你都去做,那一场风浪来了,干死的一定是你。 

如果你老老实实就干一件事,1毫米宽,1000公里深,把地球打穿。这时来了再大的风浪,你的根继续可以长出来。把品牌力在心智里种下去,这件事相对来说变化没那么快,而营销的各种玩法,都是偏短期行为。以上我的个人观点。

邓敏:刚刚孙总说到,永远不变的是变化。像我们这一代人其实很幸福,在中国,我们面临的一些灾难性的东西其实是挺少的。现在回过头来看,好像也只有非典,还有这次疫情。

世界上面临灾难最多的是犹太人。犹太人相信,灾难是不可避免的,这首先是他的一个认知。有了这个认知后,犹太人的灾难意识是非常强的。同时他面对灾难时,又有一个很好的心态。他们有一句话说,在灾难面前,要学会在水底游泳,学会在水底呼吸。所以我想,今天面对疫情,我们做企业的人,首先要加深我们的灾难意识。灾难意识就是对变化的感知能力,以及我们要学会在变化里面,怎么样去呼吸。

我们屏幕后面的这些听众,我们企业的发展阶段、情况,可能都不一样,但是做企业、做品牌有很多本质的东西。刚刚江总和孙总分析得都非常有启发,有些本质的东西它是不变的,但是未来可能变化会越来越快,我们要怎么样学会在变化里面去应对?这是我们做企业的一个重要的修炼。

今天特别感谢两位大咖,花这么多时间给我们做了这么精彩的分享。这样的在线交流,我们也是第一次。我们希望,未来有更多这样的机会,再邀请江总和孙总为我们的用户做更多的分享和交流,把我们在线化的生存方式发挥到极致。

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