在山东临沂小商品城一带穿行，会看到批发市场的化妆品区域汇集众多商铺，不仅有着高度相似的招牌、门面形象，走进后还能发现，这里的产品大都以国货为主，品牌多而杂，而且同质化现象十分普遍。

这时候，很容易就能发现永之信日化的“不一样”。

3年前，永之信日化的门面从临沂小商品城二期迁出，搬到了相隔不远的万泰商贸城，面积扩大到之前的6倍。

新店位于两条干道的交汇处，临街、宽敞的外墙提供了独立的广告空间。强生、大宝、汉高、联合利华、LG、曼秀雷敦、妮维雅、汉高等国际集团和品牌的展示及广告，“高调”宣告了永之信与周边商铺在品牌定位上的差异。

战略与战术

永之信扎根临沂化妆品市场19年，以代理流通名品和进口品闻名，创始人林春法选择合作品牌时尤其看重对方的企业背景。

“我们希望对方是一家负责任、有未来的公司。”

永之信合作的企业包括联合利华、强生、妮维雅、曼秀雷敦、雅芳、汉高、美涛、高夫、春雨、森田等，大企业通常运作规范，旗下品牌更有底蕴。在林春法看来，即使这些品牌有时在短期内陷入业绩低谷，之后也有很大机会重回正轨。更重要的是，多年经验表明，这类品牌能给永之信带来客流、增加客户粘性。

但代理流通名品并非一本万利。

由于运营成本逐年上涨，名品毛利低，如今很多代理商主动放弃，将手中资源一个一个释放出来。

而林春法有自己的判断。

“做名品，从资金回报比来说是亏钱的。但从长远来说，具有战略意义。”

虽然利润回报低，但名品带来的口碑能为代理商起到良好宣传，这种隐形收益增加了企业的竞争力，有利于争取更优质的资源。依靠流通名品立足山东后，永之信代理的进口品则辐射到全国，进口品品牌数量超过37个，包括日本狮王、小林、芙丽芳丝、德国小甘菊、韩国春雨、德国施巴等等。

对于当下如火如荼的进口品浪潮，林春法同样理性看待。

“进口品是后起之秀，不一定是战略重心，但现阶段它为终端门店提供了新颖的售卖方法，达到吸客效果，运作进口品是一种战术性的策略。”

战略与战术相结合，使永之信在品牌资源上构建起优势。

转型与转折

林春法的选品心得放在今天或许不算独到，但难得的是，他从90年代入行时就基本有了这样的预判。

中国经济版图上有“南义乌，北临沂”的说法。

林春法2000年来临沂创业，在此之前他在浙江义乌做了5年化妆品批发生意。经历过南北两大商贸市场的历练，林春法对商业机会的判断比一般批发商更敏锐。

义乌时期，林春法接触到全国各地的批发大户和倒爷，这曾是他主要的客户来源。

这些依靠赚差价谋生的“二批商”对价格极为敏感，毛利一下降，客源就立刻流失了。因此，尽管当时义乌的批发市场生意十分火爆，但意识到生意模式不可持续后，林春法决定结束这种“飘在空中的生意”。

2000年，他北上临沂，寻找新的商业机会。

在陌生的新市场里，从一开始四处淘货到逐渐规范运营，永之信的批发生意越做越大，逐渐悉数掌握了当地流通名品的批发资源。

事业的转折点发生在2008年。

这一年，永之信全面终止了批发业务，转而做起分销，在终端大力拓展门店网点。

“周围朋友都很吃惊，觉得我们太疯狂。”林春法回忆，当时看到大部分同行还沉浸在“二批商”生意中，陷入又一轮对高毛利的追逐，他考虑到与其在这样的竞争中不断被消耗，不如改变战略，往下深耕门店。

扎进化妆品店渠道后，永之信与许多单体店、夫妻店建立起合作关系，在后来漫长的十余年间，这批门店中相当一部分成长为了颇具影响力的化妆品连锁系统。

这段代理商与门店互相成就的经历，在林春法的回忆中，没有太多故事性的色彩。

有关“为什么是在‘2008年’这个时间点做转折”，林春法称之为“巧合”。

巧合也好、对商业机会的洞察也好，永之信的发展规划恰好吻合了本土化妆品产业上一波兴盛周期，在2008年与化妆品店渠道一同走进黄金十年的开端。

同年，永之信开始与强生合作，直至现在成为其全国名列前茅的VIP客户。继强生之后，永之信拿下了更多名品、进口品的代理权，站在巨人的肩膀上，开始真正立足山东，放眼全国。

“内功不稳，跑得多快，摔得就多重”

从2008年开始，永之信一直在渠道做深耕。直到后来进入零售寒冬，林春法仍然相信，地域不断开拓，门店更新换代，机会总会有，“我倒不觉得生意做到了尽头。”

近年来，林春法的工作重心从外部生意转向了企业内功。

在本次采访前，他刚刚结束了一位行政岗位应聘者的面试。

永之信有“面试三道关”，不管多基层的岗位，哪怕是保洁员、理货员，都要经过“行政-用人部门-老板”3轮面试，其现有的约百人团队中，一半以上的员工都经历过林春法的面试。

团队是代理商的重要竞争力，在林春法看来，一家企业最大的损失就是用错了人，这种损失是不可估量的，不仅是财务上，还可能因此错过一个重要的生意机会、一次招人的时机。

除了人才本身，永之信将“岗位”看得同样珍贵。

每个部门都设计有相应的岗位编制，不随意招人、顶替，保证公司人事架构清晰。当员工入职后，从实习、培训，到上岗、考核，也有完整流程。

精细化管理是永之信的特色。

在林春法的办公室墙上有一张卫生规范细则，不仅有明确的清洁频率、时间、检查，还列出了具体要求，比如办公桌椅、绿植、垃圾桶、待客茶具等物品如何摆放，内容十分细致。即使是第一天上岗的保洁人员，只要按照流程打扫，也能保证办公区的卫生情况与平时无差。

办公区楼下就是永之信的货品展示厅。客户进门后，销售员的问候、倒水、预约等接待动作同样有流程可循，不怠慢客人，也增加业务来访的正式感。

“2008年之后我们把永之信定义为‘分销服务商’，而不再是批发商，所以必须加强内功，重视企业的服务制度、管理制度、组织框架，提高竞争力，建立起良性、公平的制度。”

永之信对流程、细节的重视，与其合作伙伴有很大关系。

永之信代理的品牌基本出自合资企业，其中不乏500强背景的企业。长期合作中，大企业的管理体系、组织架构、薪酬体系等，潜移默化影响着永之信渐渐“长成”自己理想中的样子。商业合作的选择，不仅始于利益，背后更有相近的价值观支撑。

企业与企业之间如此，企业与员工之间也是如此。

对于一线的业务人员，永之信不倡导单一靠业绩说话，考核标准更看着员工对外是否代表了永之信的形象、为门店创造服务价值，比如带去行业的前沿信息；做观念传达，引导门店比起利润更应该关注产品的引流效果，等等。

这意味着，身为沟通桥梁的员工，要首先认可永之信的企业使命、愿景和价值观。

秉着“诚信为本，永恒服务，尊爱信任、稳健创新”的价值观，永之信的愿景是成为一家温暖和受人尊敬的公司。林春法认为，“大家对公司的价值观、制度从上而下都觉得认可，我们才能一起走下去。”

据了解，去年永之信前台销售人员的离职率是0。

这在人员流失率较高的化妆品行业，尤其是客流、市场远不复过去辉煌的临沂小商品城，实属难得。

过往数十年间，曾有不少浙商北上临沂发展，和林春法同期的最初也有20多人，此后他们绝大多数相继返乡或去往其它城市其它行业，如今坚守在临沂发展的仅林春法一人。

“2019年行业还会不断洗牌，存活的几率会越来越小。如果内功不稳，跑得有多快，摔得就有多重。”未来可能还会有更多艰难历程，但林春法相信，最重要的事情是知道自己要去哪里。