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前台销售员0流失 这家山东代理商是怎么做到的?

代理 甘佳雯 记者 ·  2019-03-12
精细化管理是永之信的特色。

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在山东临沂小商品城一带穿行,会看到批发市场的化妆品区域汇集众多商铺,不仅有着高度相似的招牌、门面形象,走进后还能发现,这里的产品大都以国货为主,品牌多而杂,而且同质化现象十分普遍。

这时候,很容易就能发现永之信日化的“不一样”。

3年前,永之信日化的门面从临沂小商品城二期迁出,搬到了相隔不远的万泰商贸城,面积扩大到之前的6倍。

新店位于两条干道的交汇处,临街、宽敞的外墙提供了独立的广告空间。强生、大宝、汉高、联合利华、LG、曼秀雷敦、妮维雅、汉高等国际集团和品牌的展示及广告,“高调”宣告了永之信与周边商铺在品牌定位上的差异。

战略与战术

永之信扎根临沂化妆品市场19年,以代理流通名品和进口品闻名,创始人林春法选择合作品牌时尤其看重对方的企业背景。

“我们希望对方是一家负责任、有未来的公司。”

永之信合作的企业包括联合利华、强生、妮维雅、曼秀雷敦、雅芳、汉高、美涛、高夫、春雨、森田等,大企业通常运作规范,旗下品牌更有底蕴。在林春法看来,即使这些品牌有时在短期内陷入业绩低谷,之后也有很大机会重回正轨。更重要的是,多年经验表明,这类品牌能给永之信带来客流、增加客户粘性。

但代理流通名品并非一本万利。

由于运营成本逐年上涨,名品毛利低,如今很多代理商主动放弃,将手中资源一个一个释放出来。

而林春法有自己的判断。

“做名品,从资金回报比来说是亏钱的。但从长远来说,具有战略意义。”

虽然利润回报低,但名品带来的口碑能为代理商起到良好宣传,这种隐形收益增加了企业的竞争力,有利于争取更优质的资源。依靠流通名品立足山东后,永之信代理的进口品则辐射到全国,进口品品牌数量超过37个,包括日本狮王、小林、芙丽芳丝、德国小甘菊、韩国春雨、德国施巴等等。

对于当下如火如荼的进口品浪潮,林春法同样理性看待。

“进口品是后起之秀,不一定是战略重心,但现阶段它为终端门店提供了新颖的售卖方法,达到吸客效果,运作进口品是一种战术性的策略。”

战略与战术相结合,使永之信在品牌资源上构建起优势。

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转型与转折

林春法的选品心得放在今天或许不算独到,但难得的是,他从90年代入行时就基本有了这样的预判。

中国经济版图上有“南义乌,北临沂”的说法。

林春法2000年来临沂创业,在此之前他在浙江义乌做了5年化妆品批发生意。经历过南北两大商贸市场的历练,林春法对商业机会的判断比一般批发商更敏锐。

义乌时期,林春法接触到全国各地的批发大户和倒爷,这曾是他主要的客户来源。

这些依靠赚差价谋生的“二批商”对价格极为敏感,毛利一下降,客源就立刻流失了。因此,尽管当时义乌的批发市场生意十分火爆,但意识到生意模式不可持续后,林春法决定结束这种“飘在空中的生意”。

2000年,他北上临沂,寻找新的商业机会。

在陌生的新市场里,从一开始四处淘货到逐渐规范运营,永之信的批发生意越做越大,逐渐悉数掌握了当地流通名品的批发资源。

事业的转折点发生在2008年。

这一年,永之信全面终止了批发业务,转而做起分销,在终端大力拓展门店网点。

“周围朋友都很吃惊,觉得我们太疯狂。”林春法回忆,当时看到大部分同行还沉浸在“二批商”生意中,陷入又一轮对高毛利的追逐,他考虑到与其在这样的竞争中不断被消耗,不如改变战略,往下深耕门店。

扎进化妆品店渠道后,永之信与许多单体店、夫妻店建立起合作关系,在后来漫长的十余年间,这批门店中相当一部分成长为了颇具影响力的化妆品连锁系统。

这段代理商与门店互相成就的经历,在林春法的回忆中,没有太多故事性的色彩。

有关“为什么是在‘2008年’这个时间点做转折”,林春法称之为“巧合”。

巧合也好、对商业机会的洞察也好,永之信的发展规划恰好吻合了本土化妆品产业上一波兴盛周期,在2008年与化妆品店渠道一同走进黄金十年的开端。

同年,永之信开始与强生合作,直至现在成为其全国名列前茅的VIP客户。继强生之后,永之信拿下了更多名品、进口品的代理权,站在巨人的肩膀上,开始真正立足山东,放眼全国。

“内功不稳,跑得多快,摔得就多重”

从2008年开始,永之信一直在渠道做深耕。直到后来进入零售寒冬,林春法仍然相信,地域不断开拓,门店更新换代,机会总会有,“我倒不觉得生意做到了尽头。”

近年来,林春法的工作重心从外部生意转向了企业内功。

在本次采访前,他刚刚结束了一位行政岗位应聘者的面试。

永之信有“面试三道关”,不管多基层的岗位,哪怕是保洁员、理货员,都要经过“行政-用人部门-老板”3轮面试,其现有的约百人团队中,一半以上的员工都经历过林春法的面试。

团队是代理商的重要竞争力,在林春法看来,一家企业最大的损失就是用错了人,这种损失是不可估量的,不仅是财务上,还可能因此错过一个重要的生意机会、一次招人的时机。

除了人才本身,永之信将“岗位”看得同样珍贵。

每个部门都设计有相应的岗位编制,不随意招人、顶替,保证公司人事架构清晰。当员工入职后,从实习、培训,到上岗、考核,也有完整流程。

精细化管理是永之信的特色。

在林春法的办公室墙上有一张卫生规范细则,不仅有明确的清洁频率、时间、检查,还列出了具体要求,比如办公桌椅、绿植、垃圾桶、待客茶具等物品如何摆放,内容十分细致。即使是第一天上岗的保洁人员,只要按照流程打扫,也能保证办公区的卫生情况与平时无差。

办公区楼下就是永之信的货品展示厅。客户进门后,销售员的问候、倒水、预约等接待动作同样有流程可循,不怠慢客人,也增加业务来访的正式感。

“2008年之后我们把永之信定义为‘分销服务商’,而不再是批发商,所以必须加强内功,重视企业的服务制度、管理制度、组织框架,提高竞争力,建立起良性、公平的制度。”

永之信对流程、细节的重视,与其合作伙伴有很大关系。

永之信代理的品牌基本出自合资企业,其中不乏500强背景的企业。长期合作中,大企业的管理体系、组织架构、薪酬体系等,潜移默化影响着永之信渐渐“长成”自己理想中的样子。商业合作的选择,不仅始于利益,背后更有相近的价值观支撑。

企业与企业之间如此,企业与员工之间也是如此。

对于一线的业务人员,永之信不倡导单一靠业绩说话,考核标准更看着员工对外是否代表了永之信的形象、为门店创造服务价值,比如带去行业的前沿信息;做观念传达,引导门店比起利润更应该关注产品的引流效果,等等。

这意味着,身为沟通桥梁的员工,要首先认可永之信的企业使命、愿景和价值观。

秉着“诚信为本,永恒服务,尊爱信任、稳健创新”的价值观,永之信的愿景是成为一家温暖和受人尊敬的公司。林春法认为,“大家对公司的价值观、制度从上而下都觉得认可,我们才能一起走下去。”

据了解,去年永之信前台销售人员的离职率是0。

这在人员流失率较高的化妆品行业,尤其是客流、市场远不复过去辉煌的临沂小商品城,实属难得。

过往数十年间,曾有不少浙商北上临沂发展,和林春法同期的最初也有20多人,此后他们绝大多数相继返乡或去往其它城市其它行业,如今坚守在临沂发展的仅林春法一人。

“2019年行业还会不断洗牌,存活的几率会越来越小。如果内功不稳,跑得有多快,摔得就有多重。”未来可能还会有更多艰难历程,但林春法相信,最重要的事情是知道自己要去哪里。

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