宝洁大中华区供应链总裁陈宇

“大象转身难”，这是日化行业曾经对宝洁的判断，庞大的体型曾让这个巨头在“快鱼吃慢鱼”的中国市场备受煎熬。

而今年，这头大象已经在中国完成了转身。

业绩是最好的证明，据资深行业人士分析，2019财年宝洁中国市场恢复双位数增长，且为宝洁全球贡献了相当多的增长份额。

宝洁大中华区供应链总裁陈宇直言“中国是全球宝洁增长的一个亮点”，这个亮点的背后，宝洁完成了从大象到“孙悟空”的变形记。

大象变孙悟空

“如果说用一种形象，或者是动物来比喻完改革之后的宝洁的话，宝洁是什么？”在专访中，品观APP记者向陈宇提了一个不算很正经的问题。

“我觉得还没有达到这样的目标，但是我更加希望可以变成孙悟空。”陈宇说道。

让一头大象变成孙悟空，背后其实是底层生意逻辑的改变。

大象身形庞大，凭借着体型优势（规模效益），宝洁可以做出性价比更高的产品，在主流的电视媒体上砸够钱，把货铺到渠道，这一粗放打法让宝洁在那个相对较慢的中国市场里收割洗护、护肤等核心品类，飘柔、海飞丝、汰渍、OLAY等品牌在那个时代大获成功。

然而，当中国消费者越来越成熟，越来越细分、个性化的需求把这头大象赶入了一条小巷子。

陈宇坦言：“其实我们以前讲叫做Go to market（去到市场），是如何从宝洁去到我们的客户那一端，我们讲传统的客户可能是分销商、经销商、卖场、便利店等等。”

这样的逻辑，甚至让不少品牌商都偏离了自己的初衷，而困境中的宝洁认为，一切要回归问题的原点——消费者。

近几年，我们在宝洁人口中听到的最多的一句话是“以消费者为中心”，这并不是一句口号，而是宝洁生意起点的转变：宝洁的供应链的起点已经变成了消费者。

“在我看来，宝洁的成功，包括这次转型的成功，其实根植于说我们能够基于市场和消费者的需求，给他们提供量身订做的产品，这个在我看来是最核心的。”

围绕消费者的需求来去发展产品，围绕市场的变化来去做供应链的策略——陈宇认为，供应链上的灵活和柔性是宝洁以及所有品牌商适应未来发展最最重要的能力。

这意味着，现在宝洁考虑得更多的是，已经成长起来的中国消费者到底是什么样的，他们要的到底是什么，宝洁要怎样把产品送到他们的手里。

底层逻辑的改变，是宝洁从大象变身为孙悟空的开始。

数字化帮助宝洁变形

要做灵活的孙悟空，就必须学会72变。宝洁的72变的核心在于“数字化”运营。

“2017年，我们在广州宣布了成立中国数字创新中心，这是一个里程碑式的改变了。”

据陈宇介绍，数字化运营是宝洁的核心战略，宝洁建立了从供应链上游到消费者端的数据管理中心，建立了中国市场独立的数据库，“在这个基础之上，我们再从市场到营销，到销售，到传播，到供应链全面建立宝洁的数字化运营整体的架构。”

换句话说，消费者想买什么的产品、在哪里买、买多少，多长时间买一次，甚至是怎样让消费者买的产品，都被宝洁“算”得清清楚楚，基于这样的消费者洞察，宝洁清晰地制定自己市场计划，并让渠道商参与到自己的供应链计划中来。宝洁也因此变得灵活无比。

在过去，宝洁一款产品从立项到研发、生产、销售一套组合拳打下来，可能需要2-3年的时间，而这个周期现在已经被宝洁缩减到了6个月。

其次，大数据能极大地提升生产和分销效率。

陈宇表示，在过去一年中，宝洁和某客户深度合作，将零供双方的商业计划、媒体资源和促销方案依据大数据算法转变为联合促销预测，并生成预订单进入宝洁供应系统里。

预订单会直接关联到生产、材料采购、仓储运输的系统中，转化为更优的生产解决方案，通过这种方式，宝洁缩短了30%的整体供应链时间，提升客户收货效率高达65%，缺货率下降了5%，客户库存降低10%。

简而言之，通过大数据的计算，宝洁能够比较精准地预测产品的销量和供求周期，在此基础上，宝洁有效地缩短了生产周期，同时也可以帮助零售企业降低库存，提高货品周转率。

卖场里什么时候需要多少货，需要什么货，消费者啥时候来买，宝洁都给已经“算”好了，渠道做好沟通就可以按需求做好发货了，宝洁和渠道都减少了库存压力，货物周转速度也很迅速。

陈宇用“三个D”来具体描述数字化转型后的宝洁供应链：Design for China（为中国设计产品）, Decide in China（在中国决策）、Deliver in China（在中国分销）。

“我们的产品设计是围绕着中国的市场和中国的消费来做的。而不是简单把海外的产品拿过来，宝洁需要将产品重新按照中国市场的需求来定制、设计。”

与此同时，宝洁在中国的市场计划现在基本全部在中国市场独立完成决策，用陈宇的话说，在中国市场的这群人更能了解中国消费者的需求是什么。

而陈宇所说的Delivered in China，则是一个自上而下完整的生态系统，除了宝洁的内部供应环节之外，宝洁的供应商、合同加工、客户，甚至包括一些创新合作伙伴都被囊括进来。

“我还是希望我们能够灵活多变，基于我们的市场，基于我们的消费者，基于我们的客户去创造出来一个有竞争力的宝洁。”陈宇表示，“宝洁能够回到这样一个第一性原则上，宝洁还是能够持续的增长。”

小而美品牌贡献大增长

供应链的灵活化、数字化，让宝洁对消费者和市场有了更细致、更及时的认知，这一点也落地到了宝洁的品牌上：宝洁在一只手握紧斧头般的大品牌同时，另一手却拿起了绣花针——小而美的品牌。

据陈宇介绍，在过去两年当中，宝洁引进20个小而美的品牌和产品。其中的包括当妮，护舒宝液体卫生巾，美达施纤维素，澳丝洗护发品牌等。“我们一方面推出新品牌，一方面在过去大品牌里面创造出新的小而美的分支。” 

事实证明，小而美的精准打法十分奏效。中国市场为宝洁全球贡献了近1/3的业绩增长，而为宝洁中国贡献很大一部分业绩增长的是宝洁小而美的品牌，以及核心品牌的小而美的分支。

当然，这并不意味着宝洁会放弃曾经的大品牌。一方面，宝洁的核心的品牌也在保持着健康的增长，宝洁不可能放弃这些大品牌带来的规模优势。

另一方面，宝洁看到未来的细分市场将会是由这些差异化和个性化的需求来拉动的，所以将推进更多新的小而美品牌。

与此同时，宝洁也希望核心大品牌能够发育出小而美的分支。在陈宇看来，核心大品牌和新生小而美品牌两者之间其实是不矛盾的：“我觉得他们是一个互相补充的关系。” 

做多元化会牺牲成本跟效率，不做多元化可能失去市场，宝洁不可能放弃已经有的核心品牌，也必须抓住小而美品牌的快速上升的趋势。对此，陈宇反复强调，这对宝洁而言不是一道选择题，而是一道需要兼顾的必做题。

这道难题直观地体现在供应链上。陈宇表示：“我们要推出新的智能制造平台，就是把原先以规模和内部效率为主导的供应链转化成为一个既有柔性，又能够创造规模的新平台。”

一方面，宝洁必须创造柔性供应链解决方案，以此支撑这样一些新的业务模式和相比规模比较小的业务。

“我们必须既发展多样性，也不丢失规模，比如从材料的采购上面来讲，宝洁一定不能够只是因为小而美的品牌采购某一种原料，而牺牲大公司的规模带来的采购成本优势。”

另一方面，宝洁要找到非常好的平衡点，创造柔性的生产链条，更好支撑差异性。

事实上，宝洁已经有一个新的、更聪明的数字化柔性的供应链。“我们其实可以做到每一个单瓶的产品有个性化的配方和包装，而且用一条流水线就能完成这样的工作。”

陈宇表示，个性化定制产品对于宝洁而言，在技术上已经不是难题，首先需要解决的问题是找到合适的商业模式。

当被问及宝洁在小而美品牌是否会有一个上限时，陈宇给我们算了一笔账：宝洁在中国的销售额平均到每个人身上，可能只有4-5美元，而在一些发达国家，平均这个数字可以达到几十甚至上百美元。

因此，未来宝洁还有更多的产品线引入中国。