下一个可能会火起来的化妆品品类是什么？

男士品类是很容易被想到的一个答案。

欧莱雅英国总经理菲斯麦.萨尔玛就在去年做出了这样一个预言：未来5-7年内男士化妆品或将入驻百货公司，由“小众品类”成为大众品类。

但是我们今天要说的F品牌已经看不到男士化妆品成为“大众品类”的这一天了。当年，它也曾被称作“本土第一男士护肤品牌”，最辉煌的时候拿到了资本投资，杀进了屈臣氏，目标年销超5亿。

但如今，市场上早已看不到F品牌的身影。从辉煌到衰亡真的只是一瞬间的事儿？品观君找到了曾在F品牌当了多年高管的李总，试图探明该品牌由盛转衰背后的秘密。

17年前就盯上了男士护肤

17年前，“男士护肤”在中国还是一个很新奇的概念。护肤、化妆，那不都是女人的事情吗？但就在2001年，专注于这一细分品类的F品牌诞生了。

我是在品牌创立2年的时候进公司的，那时候我特别佩服老板，不仅有想法、有魄力，而且是真正用心在做品牌，倾注了很多心血。

为了创立F品牌，老板离开了工作多年的广告公司，卖了车、卖了房，全身心投入到品牌的运营中。在创业最辛苦的几年，老板甚至把公司当家，在办公室放了一张床，很多个晚上都在公司度过。

更难得的是，老板把自己当作“产品经理”，在产品研发上亲力亲为。无论是定价、产品功效还是外观设计，老板都有自己的想法。

尤其在产品设计上，老板广告公司的职业背景让他在设计上独树一帜。比如我们曾设计了一款不易手滑的洁面皂，很受男性消费者欢迎，还曾获得国家专利证书。

虽然当时这个小众市场很难做，但老板始终相信，未来男士化妆品一定会火起来的。2007年前后，有上十个国际品牌发力男士护肤领域，虽然竞争更激烈了，但也让市场一下子变大了。这让我们多年的坚持有了希望。

给员工空间 团队不缺创新

当然，仅凭老板自己苦干和几款好产品，还不足以支撑起F品牌在市场上10余年的成长。老板在人员管理上也很有一套，这也是我最佩服他的地方。

据我所知，在其他很多公司，设计人员是没什么话语权的——创意没用，销量才是王道。但在我们公司，老板给了创意团队足够的空间，只要是好的想法，他就愿意投钱去尝试，即便市场反馈开始不会太好，老板也会扛着压力去坚持。

老板全力支持，我们员工也有了干劲，团队活力很强。可以说，坚持创新、敢于尝试贯穿了我们整个企业文化。

一方面是给予团队空间，另一方面老板也设立了严格的内部标准，无论是产品的细节还是渠道的运营，首先都会先过他自己那关。

而随着我们团队规模不断扩大，老板建立了管理层级的机制，让管理层级逐级分担管理职能。在老板看来，一个公司的成败很大程度上就取决于人才管理。

资本东风 子品牌杀进屈臣氏

几年下来，我们逐渐完善产品线，产品覆盖了面部护理、身体护理、头发护理等多个品类。老板认为，产品只有被卖出去了才能被称作好产品。因此，我们多年来把大部分精力都放在直营渠道的搭建上，进入了上千家百货、超市、专业个人护理品店。

沉淀多年，F品牌可以说是“万事俱备，只欠东风”。

就在2011年，东风来了——我们拿到了千万级的资本投资，而且是连续两轮。具体金额我不能透露，但那时候外界都传言说我们第二轮投资拿了7000万。

那个年代整个中国化妆品行业拿到过投资的品牌屈指可数，可以说是很风光的一件事了。更重要的是，能拿到投资证明了我们是一家正规化运营的公司，这在当时充斥了草台班子的中国化妆品圈颇为少见。

这不仅让老板信心爆棚，也让全公司上下士气高涨。

在引入资本后，老板做了一个重要决定，针对屈臣氏渠道推子品牌，向“消费者品牌”这一目标进军。这一决定在当时看起来是品牌腾飞的转折点，但现在回过头来想想，实则是为F品牌后来的发展留下了极大的隐患。

屈臣氏门槛高，对人力物力都提出了很高的要求。可是拿了投资，就有资本催促着我们快速“上岸”，由不得我们小火慢炖。

进专营店建男士专区 每家店投1万

在这一年，老板还做了另一个决定：进军化妆品专营店渠道，并要帮助专营店打造男士护理专区。

这一决定可不只是说说而已——我们目标在3个月内协助1000家店建立男士护理专区，平均每家店投入1万元。

向一个刚刚进入的新渠道献上这样一份特别的见面礼，老板在当时可以说是非常有勇气，想法也很超前。在老板看来，男士护肤市场正在高速成长，打造男士护理专区，对我们来说，能提升品牌形象，树立行业标杆；对专营店而言，将各个男士品牌陈列在一起，则解决了男士品类集中陈列、集中采购的问题，可谓是双赢。

正因如此，男士护理专区推出后在行业里着实火了一把。在推出第一代男士护理专区之后，我们又进行了一次升级，按照护理步骤划分陈列区，让顾客能够更快找到自己需要的产品。这一模式在当时还获了奖。

不过，这一做法风险也不小，一则投入太大，仅第一批专区就耗费了上千万的补贴；二则专区需要占用3平方米左右的陈列区域，又有多少专营店愿意长期开辟出这么大的面积来培育男士品类？

和进军屈臣氏一样，打造男士护理专区也成为了F品牌发展过程中的隐患。

步子迈得太大 营销自嗨

就这样，我们开始急速扩张：快速拓展网点、布局多个渠道。在进入专营店后，老板给品牌设立了一个目标：2年内网点翻4番。第二年，我们的预期目标是年销超5亿。

谁知目标还没达成，我们已经遭遇了一个巨大的挑战——一年时间内，我们的网点急速扩张，随之而来的是团队规模的迅速膨胀。

如何管理好数以千计的促销团队？在优化直营团队和专营店团队管理层级的同时，我们还花了重金建立后台数据部门，进行精细化管理。

不得不说，我们老板在管理上还是很有想法的。但在这么短时间内想控制好人力成本，不是简单地做好管理和数据考核就能够解决。

除了不断增长的人力成本，我们还支出了高昂的营销费用。比如，为了推动我们在专营店渠道的份额增长，我们联合门店拍微电影，还进行“男女产品联动”，买F品牌产品就能获得相同零售价的女士产品，促销费用都由我们承担！

可专营店的主要消费群体都是女性，男女联动的促销结果不过是女士买化妆品的时候顺带买一支男士产品，并没有产生多大的销量，投入却不少。

卖身大公司/资金链断裂

短短两年时间，我们拿到了资本投资，杀进了屈臣氏，还在专营店建设男士护理专区。一切看起来欣欣向荣，我们在媒体口中俨然已成为“本土男士护肤品牌的领导者”，可此时我们距离深渊只有一步之遥。

首先，在资本进入后，我们开始快速扩张网点，人力成本急速上涨。特别在屈臣氏渠道，还有账期压力，对资金要求更是非常高。老实说，初期我们并没有意识到这个问题，认为上了货、上了人，就能快速回笼资金。但实际上，一个新品牌在屈臣氏的培育周期很长，市场教育成本也很高。

前期，我们在屈臣氏投入了大量的人力物力，才好不容易有了一些起色。但后期因负担不起成本精简团队后，销售就开始直线下滑。

另一方面，我们远远高估了专营店渠道对男士产品的需求。投放男士护理专区、花大量促销费用做营销，都没能取得预期的收益。特别是男士专区在专营店内坪效很差，很快就引起了店老板的不满，撤换成了中岛或彩妆柜台。只能说，我们的出发点是很好的，可现实却很残酷。

兵败如山倒，几乎是同时，资本宣布撤资。F品牌在此之后支撑了不到半年，就因资金链断裂，宣布卖身给一家本土大公司。这家公司在收购的时候说一定会做好F品牌，但最后却是让自己的品牌进入屈臣氏渠道。我们这个品牌在市场上基本就见不到了。

我算是最后一批离开F品牌的员工了。其实心里有很多不甘，品牌创立头10年那么艰难的市场环境我们都坚持下来了。可等好日子真正来了，从辉煌到死亡才不过短短两三年。

有时候想想，资本真是一把双刃剑，在不合适的时机把F品牌推上了发展的快车道。

我们又不是欧莱雅那样的大公司，背后有雄厚的集团实力和资金支持。如果资本没有进入，我们还会像前10年一样稳扎稳打，做稳一个渠道再进入一个新渠道。虽然增长速度不会太快，但也能成为一个活得很滋润的品牌，等市场机会真正来临时再一鸣惊人。

只可惜市场没有“如果”，我们最终败在了高速增长上。

注：本文图文无关