12月16日，由品观APP主办、主题为“预见”的2018化妆品产业趋势大会暨品观APP年会拉开帷幕。在2018化妆品代理商趋势论坛上，思码咨询公司高级合伙人、思型达商贸公司联合创始人陈立才，围绕“代理商如何打造专业价值团队”的话题做了分享。

陈立才认为，化妆品代理商的经营有4个关键点：产品、渠道、团队和内部运营。而他，将从“团队建设”来阐述自己对代理商实际经营的看法。

将高层变为事业合伙人

陈立才指出，在自己的工作环境中，经常碰到各类发展困惑，而组织类问题是发展困惑中的关键。比如，如何从1000万做到1亿，如何从1亿进一步向前？在产业链中贡献的核心价值是什么？如何强化核心竞争力？如何推动团队发展壮大？如何有效聚集人才、裂变团队？如何驱动优秀的人奔向卓越？如何分利于人、人我共兴？

为了阐述这些问题，陈立才举了一个身边成功的例子：一个叫老王的朋友在创立一家公司后，2008年—2012年便实现了从0到1000万业绩的跨越，而2012年—2018年，则实现了从1000万到2亿的更大跨越。而在这期间，他先后成为7家公司的创始合伙人。

在陈立才看来，老王的成功源自“裂变合伙人”的经营模式。他指出，传统的雇佣经济正在衰老，而新型的合伙经济正在成长。生意要增长，团队就要裂变，身边就要有成功的合伙人。

为了解释清楚“裂变合伙人”经营模式，陈立才专门制作了一个“三层五星”的模型图，如下：

裂变合伙人“三层五星”全局图

我们知道，一个公司的团队基本分为基层、中层、高层3个级别，陈立成觉得，高层是适合成为公司事业合伙人的一类群体。而要通过“高层路径”让“裂变合伙人”的经营模式得以落地，就必须“找对人，找对路，分好权，分好钱”。

在他看来，企业通过“高层路径”，可以和合伙人共同设计一个生意模式，孕育一套盈利模式。在设计和孕育生意模式和盈利模式时，则需要遵循两个原则：1.顺势而为，比如可以选择一个处于上涨趋势的品类或渠道；2.模糊匹配，比如可以选择一个不完全透明的品类或品牌。

以思型达商贸公司（以下简称思型达）为例。陈立才介绍，思型达2015年代理德国O牌母婴保健产品，2018年销售额预计将实现约5200万，下一步要裂变事业合伙人，可能就会选择雨伞、饼干等品类。

谁贡献核心价值 谁就获得核心收益

那么，在“裂变合伙人”模式中，收益该如何分配呢？

陈立才指出，合伙人的价值可能有4种：资金贡献，如天使投资、财务投资和团队跟投等；资源贡献，如上下游资源、客户群资源、技术类资源、特殊领域专家等；技能贡献，如业务技能和管理技能等；模式贡献，如设计模式和运营模式等。

比如老王，在每一个公司里的合伙贡献不同，持有的股权及分红比例就不同。在ICC，他是模式贡献和资源贡献，占主导65%；在CM，他是模式贡献和资源贡献，占次要45%；在SS，他是资金贡献和模式贡献，占辅助35%；在思型达，他是资金贡献，占辅助15%。

而合伙人是否能获得核心收益，与其是否贡献了核心价值相关，谁贡献了核心价值，谁就能获得核心收益。

从三个方面激励“裂变合伙人”落地

当然，要推进“裂变合伙人”的落地，企业必须要实施一些激励措施。陈立才认为，企业可以从“道”、“术”、“器”三个层面解决激励问题。

其一，用“道”指引方向。原则是要找对人，以愿意去裂变、去奋斗的人为本；要让员工忠于企业，而不是忠于老板；要与员工实现共赢，而不是与员工博弈。

其二，用“术”制订策略。对此，陈立才总结的有《合伙激励七法》、 《红黄牌机制》、 《兰彻斯特法则》、《阿米巴单元核算》等各种激励策略，其中核心的观点包括为优秀的人提供变得更卓越的机会；不招聘员工，只寻找合伙人；全部精力和时间只干一件事；将“权”、“责”、“利”统一，谁创造价值，谁就获得利益等。

其三，用“器”落地行动。这里的器即是指工具，比如衡量合伙人贡献和价值的平衡记分卡、战略地图、OGSM（一种计划与执行管理工具，是Objective目的、Goal目标、Strategy策略、Measurement测量的缩写）等。

“奖励是要奖给有贡献的人，激励是激发未来的创造，而不是基于过去。”陈立才强调道。