回国帮父亲经营店铺好几年，90后留美硕士李艺晨的脸上，多了几分老成。
在负责杭州晨玥化妆品连锁（以下简称晨玥）采购板块的几年里，由于市场环境的更迭，李艺晨经历了晨玥两次较大幅度的战略调整。
一是2016年，杭州政府为迎接G20峰会而改造城区，晨玥的部分街边店被迫关闭，晨玥创始人、李艺晨父亲李顺龙开始尝试从MALL店突围，推出新型连锁e77。二是2017年，晨玥引进国内某知名百强化妆品连锁系统前高管胡文博做操盘手，对店铺形象、具体经营层面进行了明显改造。
目前来看，改造初见成效。截至现在，分布于杭州、嘉兴、湖州、苏州等地的晨玥和e77门店已达73家，整个系统上一年也实现32%的同比增长。眼见晨玥走势不错，颇为自信的胡文博将全年业绩目标定在了1亿元以上，力争再创30%的增长。
胡文博（左）和李艺晨（右）
当然，市场环境的更迭仍在继续，晨玥要想在盈利中求发展，开店方向和店铺形态仍需不断演变。对于已经过了磨合期的胡文博和仍在学习阶段的李艺晨来说，面对的挑战还很大。
产品选得好不如选得巧
胡文博2017年8月刚到晨玥时，该系统进入浙江市场已满7年，在浙江地区约有42家门店。这样的速度，李顺龙显然是不满意的。
“改造”，是胡文博进入晨玥后首先要做的事。
最直观的，是门店形象、门店氛围的改造。比如e77，原本店面是以黑白为主色调，为增强辨识度，后改为黑黄。而其柜台，也是自主设计，再找道具厂进行定制。
由于晨玥和e77门店面积普遍不大，基本都在60-90㎡，陈列动线并不容易设计，胡文博便把陈列重点放在关键信息点的呈现上。一是保证畅销品类、畅销单品的陈列面和陈列数量；二是将价格标签等顾客关心的内容做突出展示；三是动用多肉等盆栽对重点陈列做装饰点缀，使商品更加灵动，从而自己产生销售语言。
“目前来看，晨玥的整个陈列做得还不够。”胡文博希望下一步能够在店内进行场景化的陈列，考虑到顾客的视觉习惯，他甚至计划将门店内柜台膝盖以下的陈列位置全部淘汰掉。
当然，晨玥在产品层面的改造力度可能更大。
胡文博发现，晨玥系统的商品其实非常丰富，但缺陷在于，没有对商品做详细区分，这样导致的结果是，很难做到产品的有效调控和优化，不易实现人效、坪效的提升。为此，他将所有商品分为A、B、C三类。
其中，A类商品是顾客最敏感、最想要的，对门店销售额贡献最大；B类商品是国内的一些知名品牌，顾客有认知有需求，但销售额未达到A类级别，价格上晨玥会给出一定折扣；C类商品则是晨玥自己想卖的商品，比如一些小众品牌，有特色、有品质和一定利润空间。
而针对每类商品，胡文博还有进一步的优化策略，比如，定期对门店库存进行盘货。“我们会盘出周转较慢的商品，并给此类商品底部贴上A标，在检查门店工作时，要求是A标商品越来越少，如果越来越多，店长就会受到处罚。”
事实上，晨玥对产品的优选远不止于此。
围绕销售额和利润两个指标，晨玥也会制定A、B、C三档标准。李艺晨介绍，所有商品都会有月报表，按照销售额和利润表现分别给出A、B、C的评分，一款商品的销售额和利润如果连续三个月评分都为C，就将面临陆续下架的命运。
由于主攻采购板块，李艺晨对于产品周转率及具体销售表现等非常关注，显然，数据是他们把控选品很好的依据。而采购团队的成员，也基本都是对数据和相关品类十分敏感的员工。比如护肤的采购，李艺晨就交给了兼管门店数据的一位同事负责，彩妆交给曾做过店长的一位同事负责，采购中岛商品的同事，以前则做过代购工作。
主要考核销售数量来保证提篮率
如今，在采购方面，晨玥正有意无意地学习名创优品的做法。
“仔细研究名创优品的产品结构，能发现店内有很多看似可买可不买的商品，但不少顾客进去后，总能莫名其妙地多带几件产品出来。”胡文博将这些商品称为相关类型商品。他指出，相关类型商品与核心商品必须存在关联性，而且一定要很新颖，具备非常有意思的卖点，这样才能让顾客在购买目标商品的同时，对它们产生新的购买冲动。李艺晨带领的采购团队，除围绕数据进行选品外，也会重点考虑此类相关类型商品。
之所以学习名创优品，源于晨玥对提篮率的重视。
与很多化妆品连锁追求销售额不同，晨玥更偏向于针对每家门店定出月销售数量目标，以保证提篮率。这样的目标还会直接反映在工资KPI考核里。而采购在相关类型商品上的偏重，其实对提篮率的增长非常有帮助。据了解，通过增加相关类型商品，晨玥门店销售数量每月能增长10%~20%。
以KPI考核员工，是企业最常规的激励措施。除此之外，晨玥也开发了一些新的激励机制。
2018年，入股机制开始在晨玥推行，考虑到员工接受这一新鲜事物还需时间，胡文博分了两个阶段去落地这件事。
第一阶段，让店长拿出1万元入股保证金，入股后，给到她占门店净利润15%的分红。“由于是用真金白银投资了店铺，店长的心态会发生很大变化，毕竟这等于是为自己开店，而不是替别人打工。积极性上来了，门店提篮率或销售额自然会得到极大推动”。
截至目前，晨玥参与入股机制的门店已达20多家。第二阶段，其中一部分赚到钱的店长可能会加深与企业的合作，比如，一家新的门店开出来，如果某店长想投资并担当经营合伙人，晨玥能给到最高49%的股份，并保证其1分的利息。
“也就是说，一家店如果经营合伙人投资10万元，即使没能盈利，年底经营合伙人也能拿到11万元；而一家店要是特别能盈利，一年赚到100万元，那么经营合伙人最高可分到49万元。”胡文博认为，这样可以增强很多核心人员的稳定性，并刺激到店长和员工，让更多的人成为创业者。
未来会加码便利型社区店
等到入股机制催生出更多经营合伙人后，胡文博相信，这些赚了钱的股东或许还会选择加盟晨玥店铺。
事实上，今年已有不少意向加盟者前来晨玥咨询，只是目前来看，晨玥还没有开放加盟的计划。“如果不能保证加盟商100%赚到钱，是不会开放加盟的。”胡文博解释道。
“我们必须得考虑后台能管理好多少家门店，如果管理不过来，开再多店也是没有前途的。”李艺晨一语道破规模扩张的关键。显然，为了保证有限的精力用在夯实店铺质量上，加盟的拓店方式目前还不大适合于晨玥。
当然，企业要发展，直营店的扩张还是要继续。对于晨玥而言，未来的店铺会有三种形式。
一种是乡镇店。在中心城区和县级市场都逐渐步入竞争白热化的化妆品店渠道，乡镇市场凭借不断增长的消费力和升级的消费意识，开始成为不少区域连锁竞逐的新阵地。晨玥同样感知到这一点，为此，将在杭州周边搭建一个大本营，一个镇一个镇地去拓展乡镇直营店。
第二种是以e77做试水的MALL店，这类店铺主要是为晨玥未来的3到5年做铺垫。截至目前，e77已有20家门店，据胡文博介绍，这些店到现在还没有盈利，只能算是“平本”状态。但就像下围棋要占角和抢边一样，提前几年做布局，也有其战略意义。
第三种是便利型社区店。
在胡文博和李艺晨眼里，便利型社区店会是未来具备很大空间的零售形态。一是具备便利性，这样的店开在小区旁边，日常生活必需品都能卖，完全可与超市竞争。同时，店内还会卖很多超市与便利店没有的化妆品和其他产品，可满足社区民众更多消费需求。“甚至部分药店经营的一些品类晨玥也可以涉及”。
而为了增强便利型社区店的优势，晨玥还计划把服务体系融入到社区店中。李艺晨指出，晨玥未来的便利型社区店，将主打“前店后院”模式。前店凭借更丰富的品类结构可与超市建立区隔，树立自己的优势，后院则能与美容院模式相结合，增强店铺服务能力。
实际上，如今很多顾客进入美容院都有很大的心理压力，因为不仅单次消费价格贵，还可能要投入很多钱在会员卡充值上。晨玥的便利型社区店则不需要顾客充值，消费多少是多少，还能顺便从前店带回一些需要的日用品。至于后院的服务项目，也不比美容院少，身体、肩颈、胸部等各类型服务都有，轻护理做得尤其突出。
鉴于将来年轻人或带有明显的“懒”的特性，晨玥社区店还计划开辟送货上门服务，而这一服务将会与晨玥会员体系绑定，不同级别会员所享受到的送货上门待遇会有所区分。
可以看出，晨玥未来的店铺扩张，会着重在便利性和服务性上发力。而几种类型的店铺布局下来，对人的需求只会越来越大。
“在化妆品店的经营模式中，‘货’和‘场’是容易复制的，‘人’却很难复制。不同的店长和店员，开出来的店会有很大差别。”未雨绸缪，早在八九年前，晨玥其实就开出了自己的培训学校以储备专业人才。最初，是与深圳联妆美业管理咨询有限公司合作，直到去年12月份才改名为色咖国际美妆学校（以下简称色咖）。
色咖国际美妆学校校长蔡美玲
如今，色咖的专业课程主要根据市场需求和门店需求进行开设，涵盖美容、化妆、美甲、美睫、半永久、纹绣等各个板块。学员有详细的课程进度表，具体到化妆上，会设置修眉、打底妆、眼部晕染、色彩学等课程，发型上会设置编发、电发、烫发等课程，整体妆面上会设置如何画淡妆、职业妆、晚宴妆等课程。
当然，出于门店需要，销售技巧和流程，以及情绪管理的一些课程，也会加入到色咖的培训体系中。
李艺晨透露，晨玥的想法，是希望把色咖打造成类似于大学的教育模式，既有必修课，也有选修课。彩妆、护肤、美容等领域的专业知识，自然是必修课，而像纹绣等附加技能及店务管理、商品管理等方面，则会被当做选修课。学员在学好必修课的基础上，也可选修很多课程以提升自我。
截至今年4月，色咖在校学生已达120人左右，结业学员下店率在70%左右，而今年的目标，是“达到90%”。对于晨玥的人才储备而言，显然是很好的保证。
客观来说，化妆品连锁由于缺乏专业团队，自己办培训学校并不容易。李艺晨坦言，此前晨玥办学只是“小打小闹”，自从有了色咖后，专业度有了很大提升。目前，色咖比起市面上很多学校在经营理念上都相对超前，有其助力后，晨玥培训学校的教学质量、学生满意度都有了很大提升，对门店的人才输送能力和服务能力也有了质的飞跃。
实际上，色咖未来的目标，是向全国输出自己的人才，如今已与全国的一些化妆品百强连锁确立了合作关系。除深圳总校和杭州分校外，色咖在深圳宝安、宁波、义乌等地都已有所布局。显然，培训教育这一块，将会是晨玥所下的很大的一步棋。
“危机危机，危在前，机在后。”认清当前处境并提前做好布局，或许才更便于抓住机会。零售大环境尚不明朗的情况下，晨玥在选品、激励机制和开店方向上的前瞻思维，似乎正反映了其危机意识。
新赛道上，为改造晨玥费心尽力的胡文博和李艺晨，已经做好了准备。
